【王健林/文】2014年以來，萬達“大動作”不斷，并拉開“空前”的第四次轉型。“國際化、服務業、輕資產”成為此次轉型的關鍵詞。這個目標預示萬達要從中國企業轉型為跨國企業；從以房地產為主的企業轉型為服務業為主的企業。

　　一、萬達的四次轉型

　　轉型是企業發展的永恒話題，任何企業、任何商業模式都不可能一成不變，不變就要被淘汰。30年前的世界500強現在還在榜單上的不到20%，也許再過20年，50年前的世界500強就剩下幾家。所以企業要適應變化，主動求變，善于應變。

　　第一次在1993年，由地方企業轉向全國性企業。我們從大連走出去，到廣州開發。廣州是中國改革開放的高地，當時流行一句話，“東西南北中，發財到廣東”。我們敢去很不簡單，需要勇氣。總結走出去經驗后，1998年萬達大規模走向全國。

　　第二次在2000年，由住宅地產轉向商業地產。住宅地產不穩定，有項目就有現金流，項目做完現金流就斷了。而且從全世界的實踐看，每個國家的城市化進程就半個世紀左右，城市化進程結束房地產行業就會萎縮。從企業持續穩定發展角度，萬達決定轉向商業地產。

　　第三次在2006年，從單一房地產轉向商業地產、文化旅游綜合性企業。圍繞不動產，萬達進入文化、旅游等其他產業。這次轉型使我們的思維方式、人才結構、企業管理都發生變化。過去萬達總裁班子都是搞建筑出身，轉向綜合性企業后，文化、旅游等方方面面的人才都有了。

　　第四次轉型2014年初開始實施。這次轉型分二方面：從空間上看，萬達從中國國內企業轉向跨國企業；從內容上看，萬達從房地產為主的企業轉向服務業為主的企業，形成商業、文化、金融、電商四個支柱產業。萬達第四次轉型從空間和力度上都發生深刻變化，與前三次轉型有本質不同。一是企業性質發生根本變化。前三次轉型，企業仍以房地產為主，這一次轉向以服務業為主。二是企業戰略目標發生本質變化，從中國一流企業轉向世界一流跨國企業。不滿足在中國發展，要走向世界。

　　二、第四次轉型的邏輯

　　1、獲得更大競爭優勢

　　過去有人說萬達做商業地產是挖護城河，那么萬達第四次轉型就是挖更寬更深的護城河，獲得更大競爭優勢。現在萬達在全國不動產行業的地位，可以說“只有第一，沒有第二”。萬達今年將開業26個廣場，增加持有物業面積超過500萬平米，行業其它企業一年開業兩個的都很少。2015年，萬達持有物業面積將達2500萬平米，成為全球持有物業面積最大的不動產企業。輕資產模式實施后，萬達廣場的發展速度還將翻倍，2020年萬達持有和經營的物業面積將相當于世界不動產前幾名企業的總和，至少在中國大陸地區，排斥掉所有競爭對手。

　　萬達為什么做輕資產？ 萬達的重資產發展也不錯，自己投入，所有租金歸自己，物業升值也歸自己。但重資產負債率高，發展速度不夠快，萬達已開業109個廣場，對一個企業來說已是夠大，但對近14億人口的中國市場來說還遠遠不夠。我們要獲得更大的競爭優勢，就要進入別人都不敢去的三四線城市，把中國的大中小城市全覆蓋，占領所有物理市場空間。萬達進入的其他行業，如文化、旅游、體育等，戰略目標也不僅僅是具有競爭優勢，也要排斥所有競爭對手。

　　2、不受經濟周期影響

　　經濟有周期波動，全世界都是如此，這是必然規律，誰也擋不住。中國這一輪經濟周期從2013年開始進入下滑通道，國家降準降息，依然未有大起色，說明經濟下滑規律性仍在起主導作用，周期還沒結束。經濟周期會對周期性行業帶來致命打擊，房地產就是典型的周期性行業，周期一來，房子無論怎么降價吆喝都很難賣，人們的心態就是買漲不買跌。中國房地產行業經歷過1993年至1995年、2007年至2008年的這兩個下滑周期，企業生存非常困難。萬達之所以轉型，就是要通過自己的轉型熨平經濟周期。萬達的輕資產模式，投資萬達廣場的錢來自機構投資者，或者通過理財產品募集，因為沒有房地產銷售，而萬達廣場的大眾消費定位，又是抗周期的，所以房價漲跌跟輕資產萬達廣場投資關聯不大，這樣做就避免經濟周期影響。

　　萬達為什么做文化、體育產業？美國文化產業占GDP的24%，出口最多的產品既不是武器也不是民用飛機，而是文化產品，包括電影、音樂、圖書版權等等，而目前中國文化產業只占GDP的3%。2014年美國體育產業規模近5000億美元，中國現在還談不上體育產業，我們把體育及相關產業，包括體育服裝、運動鞋都算一起才3000億人民幣，是美國的十分之一，人均體育支出只有美國的五十分之一。文化、體育產業在中國才剛剛興起，未來發展空間巨大。而且文化、體育產業沒有明顯周期性，有時候經濟低潮期恰恰是文化體育消費的高潮期，大家到電影院看電影、在電視上看比賽來消解煩躁。

　　萬達輕資產大量進三四線城市，因為三四線城市消費忠誠度更高。萬達在上海已開業7個廣場，我們打算開業到20個，但也只能影響上海幾分之一的人口，況且一些區域已沒有投資空間。三四線城市不一樣，一個萬達廣場就可以覆蓋全部人口。比如河北廊坊，市區人口不到40萬，但每天有4至5萬人去萬達廣場消費，相當于全部城市人口的七分之一。重慶萬州，市政府多次邀請萬達去建萬達廣場，萬達發展部門考察后的報告偏負面，萬州市區人口只有40萬，而且是經濟落后地區。我考慮萬州時任領導的招商熱情，還是投了一個，我當時說實在不行就當扶貧。沒想到，萬州萬達廣場開業時破了萬達廣場的開業客流量紀錄。開業頭三天客流達110萬人次，也就是說大部分萬州市民三天內去了多次。在很多三四線城市，沒有好的商業綜合體，沒有好的酒店，萬達廣場一去就形成商業中心，成為市民消費的首選。而且從投資租金回報率看，三四線城市是高于一二線城市的。

　　3、四大產業內在關聯

　　萬達目前從事四大產業，不動產、文化旅游、金融和電商，無論萬達發展重資產還是輕資產，文化、旅游、金融、電商，都是四大產業相互依托、相互支撐。過去萬達做電影院、電子游戲、量販KTV等，是因為萬達廣場突出體驗消費，需要大量文化娛樂業態支撐。這幾年，萬達一直想尋找一個兒童綜合業態公司跟隨萬達廣場發展，這樣萬達廣場就能做到各個年齡層全覆蓋。但國內沒有綜合性的兒童娛樂企業，要么兒童零售就是零售，娛樂就是娛樂，教育就是教育。國外雖然有成型的這類企業，但是不愿來中國，即使來也是一年一個店、兩年一個店慢慢開。實在沒有辦法，我們下決心自己研發出一個兒童娛樂項目，叫寶貝王，把兒童娛樂、培訓、零售、美食等集合在一起。去年成立第一年，開業9家店，2015年要開業超過30家。而且有了兒童綜合項目，萬達廣場人流明顯提升。今后寶貝王就成為萬達廣場的標配。萬達商業地產轉型輕資產后，萬達廣場快速擴張，兒童娛樂就會越開越多，電影院線也能發展更快。

　　重資產模式下，萬達一年開業20多個廣場，轉型輕資產模式后，萬達明年就可以開業50個廣場，我們的最高目標是一年開100個。萬達商業地產到2020年，三分之二的凈利潤將來自租金，那時它就不再是一家房地產公司，市場估值也會發生變化。當萬達廣場覆蓋全國所有省會市、地級市及主要縣城，萬達的年消費人次將會突破百億，覆蓋七至八億人口，中國主要消費人口的消費數據我們全部掌握。而且萬達的消費數據不僅是購物數據，還包括文化、娛樂、餐飲等各方面的消費數據，相比一般電商，我們的消費數據鏈更完整、更準確。這就為萬達發放消費貸款，做互聯網金融提供了最好的基礎。同時，我們正在研發云pos機，將來掌握萬達廣場內上百萬臺pos機，獲得所有商戶的現金流數據，萬達互聯網金融給他們發放貸款，改為每日償還本息，相比傳統銀行，成本更低，風險更小。所以，萬達轉型將使四大產業更好地互相支撐，產生附加值。

　　三、第四次轉型的動因

　　1、行業趨勢變化決定

　　中國房地產已經出現拐點，由供不應求變為供需平衡，而且這次拐點不是“V”型而是長長的“L”型。中國房地產永遠不會回到買到就賺到的局面，躺著都能掙錢的時代已經過去。這是我們對房地產長期趨勢做出的判斷，所以萬達不能再走靠銷售賺現金流，投資萬達廣場這種重資產的路子，因為房地產逐漸會回到平均利潤行業。

　　2、符合國家戰略要求

　　現在整個中國經濟都在轉型、都在調結構，國家寧可付出代價也要轉型，轉型的主要目標是成為內需主導的經濟發展模式。現在中國生產的產品，60%賣到國外，自己才消費40%；相當于生產一百塊錢的產品，60塊賣給外國人才能支撐中國經濟發展。而美國國內的消費率達到85%，發達國家基本上都是80%以上。如果中國的消費率達到發達國家水平，宏觀經濟就會更加穩定，中國成為全球最大消費市場，在國際上話語權更大。萬達轉型符合國家戰略要求，投資不是增加過剩產能，萬達的四大產業都是國家倡導的現代服務業，既擴大投資又擴大就業又擴大內需，正是經濟轉型需要的。

　　3、萬達企業文化決定

　　萬達是一個不停折騰自己的企業，一直在求變，一直在改變自己，我們有持續創新求變的企業文化基因。因為只有不斷求變，不斷尋找更新的模式，才會有更長遠的現金流，才能獲得更高的利潤，企業才能更安全，才能符合20多年前我對企業提出的八個字：“國際萬達，百年企業”。萬達在實踐中不斷創新，將來萬達四大產業平衡發展，互相依托支持，形成良好的商業生態系統。不管我在不在，萬達繼續優秀很長時間都沒問題。戴爾先生說過，他一生最大貢獻是創立一個偉大組織，而我的夢想就是，一生最大的貢獻不只是創立一個偉大的組織，而且我不在了這個組織仍能健康發展。

　　萬達的轉型不是亂轉彎，不是急轉彎，而是經過長時間思考、有清晰目標的主動轉型。比如2006年萬達決定進入電影院線行業，當時全國電影票房只有不到十億，全行業利潤不到一億，根本不能支撐電影院投資。但我們分析，隨著商業中心的發展，電影行業將迎來爆發式增長，事實證明我們的判斷是正確的，中國電影市場已連續10年保持30%以上的增速，2014年的票房達到290億。比如萬達跨國投資，08年全球金融危機影響還沒結束，但我們判斷，這是萬達跨國并購的最好時機。2010年我們就開始談判并購外國院線和跨國地產投資。我們分析，世界經濟已到谷底，有抄底機會。美國AMC我們以很低的價格買下來，當年就使它盈利，第二年就在紐交所上市，這筆投資獲得近百分四百的回報。萬達并購AMC這一仗讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來想看萬達笑話，結果和他們的預期完全相反。

　　萬達一直想在倫敦投資酒店，2011年正好倫敦一家銀行要拍賣一個酒店公寓項目，我們跟他談，他說可以不拍賣，但要求一周簽協議，因為我們一直在歐洲做投資調研，對投資心中有底，所以我們當天決定，花9000多萬英鎊把項目拿下。現在這個項目的住宅部分已經開售，賣得非常好，不但可以白賺一個價值幾億英鎊的酒店，還能剩幾千萬英鎊現金流。如果不是長時間跟蹤市場，這么好的機會怎么會落到我們頭上？正所謂一句老話：機會只給有準備的人。萬達在馬德里、芝加哥、洛杉磯、悉尼這些城市都拿到極佳項目，都不是蒙的，就是因為有轉型追求，有各方面的準備，機會來了才能抓住。

　　四、第四次轉型的目標

　　有人說，萬達是一個有情懷的企業。我覺得這句話可以修改一下，萬達是有遠大理想的企業。如果沒有遠大理想，就不會到現在還如此奮斗。

　　1、追求長期穩定的現金流

　　萬達希望經過第四次目標更大、跨度更大的轉型，到2020年實現萬達中期目標的時候，服務業收入、凈利占全集團的比重超過65%，房地產銷售收入、凈利占比低于35%；海外收入占比超過20%，力爭到30%。如果不動產、文化旅游、金融、電商的現金流都非常穩定，萬達就會形成一個鐵的四角，企業就非常穩定。

　　2、萬達產業結構實現升級

　　一是升級為現代服務業公司。五年內萬達去房地產化，徹底成為一家高科技服務型公司。

　　二是占據產業鏈上游和渠道。萬達進入所有產業都有清晰目標，我們不做低附加值的產業下游，而是占據產業鏈上游和渠道。比如電影產業，萬達先做渠道，然后再去做電影投資、制作和發行。占領了發行及放映渠道，就擁有對產業鏈的話語權，就不會受別人制約，就可以獲得更高利潤。萬達進入體育產業，也是控制體育產業的上游，擁有核心資源的版權和營銷權。我們收購了世界第二大體育產業公司盈方體育，它擁有冬奧會7個項目的節目版權和營銷權，想看冬奧會電視轉播、手機視頻，都要先獲得它的授權。盈方還有足球世界杯在亞太地區的獨家轉播權，這些都是體育產業最有價值的核心資源。今年萬達計劃再收購兩到三家體育產業公司，都是擁有獨特資源的公司，萬達的目標是到今年底成為全球最大的體育產業公司。更重要的是，中國體育產業剛剛興起，國家規劃2025年體育產業要做到5萬億，從現在的500億到5萬億，10年翻100倍，這塊蛋糕足夠大。所以和萬達文化產業一樣，萬達體育公司有著足夠大的產業空間。

　　3、成為世界一流跨國企業

　　2020年萬達要實現“2211”工程，就是到2020年，做到企業資產2000億美元；市值2000億美元；收入1000億美元；利潤100億美元，成為世界一流跨國企業，為中國企業特別是民營企業在國際上爭光添彩。