核心提示：除了在投資領域嶄露頭角的兒子王思聰，除了專注培養某一位職業經理人，王健林的接班人還有更多選擇。
“我希望2020年從一線下來，花個半年或一年時間好好寫一本自己的自傳……”在近日播放的一檔財經節目中，王健林再次提及自己理想中的退休年齡。
王健林的選擇從不孤注一擲。生於1954年、已61歲的王健林將會安排誰來接手萬達商業帝國?除了在投資領域嶄露頭角的兒子王思聰，除了專注培養某一位職業經理人，他還有更多選擇。
“豪華版”職業經理人團隊
大多數家族企業面臨傳承問題時首先會考慮子女，當子女不具備接班條件時才會考慮職業經理人。但王健林對企業傳承的心態一向開放，並不介意兒子能否成為接班人第一人選。他多次說：“如果有合適的人，那就讓職業經理人幹，他(王思聰)就當股東就完了嘛。”
王健林既不像宗慶後、劉永好，精心培養子女接班，也不像何享健專注培養一個情同父子的職業經理人做接班人。王健林對接班人問題似乎沒有特別關注過，但在治理體系和公司制度的完善過程中，反而使這一問題的解決變得不再那麼困難。如今，王健林面對接班人的選擇時，候選者不僅是兒子，也不僅是某一個職業經理人，在他背後有一個職業經理人團隊，而且這個經理人團隊的陣容堪稱“豪華”。
目前，職業經理人任萬達總裁、副總裁的逾10人，其中包括集團總裁丁本錫、商業地產總裁齊界、文化集團總裁兼萬達院線董事長張霖、集團高級副總裁王貴亞、文化集團高級副總裁胡章鴻、商業地產高級副總裁曲德君和副總裁陳平……而且，在萬達核心高管中，50後、60後、70後均有，形成一個補位形年齡梯隊。在這個比一般集團的職業經理人數量要龐大得多的高管團隊中，很多人入職逾10年，歷任多個職位，對萬達發展軌跡十分瞭解。這些“老臣”忠於企業、奉獻於企業，是萬達職業經理人團隊的核心力量。
王健林重視核心團隊人才，所以對王思聰能否接班這件事也很淡然。他也表態：“這幫老臣是跟了我的……你(王思聰)服眾就傳給你，不服眾就不傳你。”
王健林在企業傳承上的開放心態和十足的底氣來自萬達的治理模式。萬達長期重視職業化管理、採取幾乎全無家族企業色彩的管理理念、完善職業經理人制度等措施培養了這支優秀的職業經理人團隊。萬達子公司萬達商業地產、萬達院線都是在職業經理人執掌下快速發展、上市，也證明了這些經理人的能力。王健林從這些職業經理人中挑選出一位合格的接班人並非難事。
“權”與“錢”雙重激勵
萬達這支職業經理人團隊能夠傾盡所能為企業付出十餘載，與王健林開放的治理理念不無關係，尤其是在放權和激勵機制上有效保證了職業經理人團隊的穩定性和發展空間。
首先，王健林捨得放權，並給職業經理人成長空間。
在集團層面，最近5年來王健林不兼任CEO，不管具體事務。他描述自己的狀態：“不是事無巨細都管……我現在的任務就是去設計創新產品，跟集團內幾個研究員一起工作。”
在子公司層面，王健林家族不在高層任職，由職業經理人掌權，讓職業經理人獲得更多機會。比如，今年1月IPO的萬達院線，由董事長張霖掌管。張霖是生於1972年的職業經理人，于2000年加入萬達，現還兼任萬達文化集團總裁。職業經理人身兼兩大重要職位，重權在握，這在很多民企幾乎不可能。在很多民營企業中，職業經理人的天花板是CEO乃至副總，而在萬達，只要有能力，身份無限制。
其次，萬達的經理人激勵機制健全而有效。
王健林曾說，從萬達的發展中自己深深體會到，人就是錢，人就是事業，所以人才是決定性的。視人才為第一資本，萬達提出：長收入、長本事、長幸福指數。
按王健林的說法，萬達員工收入水準對應所在行業，在中國企業中絕對領先，萬達高管不僅收入高，總經理以上高管還有股票期權，股票期權有效破解了職業經理人行為短期化。
股票期權激勵為萬達留住了不少人才。以“老臣”丁本錫為例，任萬達商業地產董事長，萬達商業地產IPO後，管理層合計持股3.58%，市值超60億港元，其中董事長市值超20億港元，企業前途和高管深度捆綁。
在“權”與“錢”的雙重激勵機制下，萬達的高管團隊比較穩定。據公開資料，2006—2010年高管平均離職率6.2%，離職的人相當部分是被辭退的，離職高管中80%是在入職一年內離職，入職三年以上的離職率1.2%。
制度是“信任”的邊界
王健林如此放權給職業經理人似乎是一種信任，但萬達管理制度的出發點卻是“不信任任何人”。王健林的這一理念與萬科董事長王石不謀而合。
王石曾說：“萬科的努力方向是團隊、制度建設，而不單單是培養一兩個接班人。一把手當然重要，但如果有制度保障，即便實踐證明接班人不勝任，糾錯換馬還可以行之有效。所以，文化制度建設比培養接班人更穩妥。”
與王石同樣，王健林也相當重視制度建設——這恰恰成了企業傳承的基石。萬達管理制度的指導思想是：靠制度管人，不靠人管人。10年前，王健林就已經意識到制度對企業傳承起到關鍵作用：“一個強權人物也有衰弱、老的時候，我就想到我老了怎麼辦，死了怎麼辦?現在我們制定企業比較規範的制度，包括我(在內)努力執行。”
其制度設計有兩大特點：一是制度制定的出發點是不信任任何人，二是盡可能在制度設計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會。
萬達的制度每兩年修訂一次，每年9月開始修訂，12月完成，歷時3個多月，其中2014版制度共52萬字。這套鐵的制度成為萬達從上到下每個職位的規範，任何人走馬上任新職位都有嚴格的規範和準則。
在家族企業中，“人情”是制度最大的敵人。萬達的制度與人情無關，王健林不允許親屬在萬達工作。在王健林的幫助下，親戚另做生意，絕不能與萬達有業務聯繫。這一點，成為萬達制度執行的保障。
強有力的制度保障給予職業經理人當家做主的信心，同時通過制度建設為企業傳承做好準備，即使人員流動，萬達人只要依制度行事，依然會照常運轉。王健林也希望以此擺脫萬達是家族企業的陰影，更利於企業國際化。
強勢董事會保障家族權威
一方面，王健林通過激勵和制度約束建立職業經理人團隊，使萬達擺脫家族化陰影;另一方面，對傳承給職業經理人並保障家族權力也有另一套想法。他主張：“職業經理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以。”
“強勢董事會”一語道破王健林對企業傳承思考的核心問題。這也是不少民企老闆一定要傳位子女的理念中所忽視的公司治理的作用——正確有效的公司治理能夠既使企業後繼有人又令家族受益。
麥肯錫對家族企業傳承的調查分析發現，強大的董事會對家族企業的傳承尤為重要。一位第四代家族企業領袖曾提出，“不做管理者，就必須是企業治理的專家”。通過強勢的董事會，家族成員依然可以掌控公司，實現對公司發展的話語權，實現CEO制衡——遏制職業經理人的妄為、無能。
伯克希爾哈撒韋董事長兼CEO沃倫·巴菲對自己身後的傳承安排曾表示：去世後，兒子出任非執行董事長，負責確保公司不會分裂，有權在必要時驅逐CEO。可見，通過合理的公司治理框架有效遏制CEO，正是董事會強勢的一大體現。
但更多時候，需要體現CEO與董事長共存的治理方式，這也是企業長遠發展的趨勢。在歐洲和美國，這種治理結構方式的合理性和可行性已經得到了認可。在中國，許多上市公司對這一治理模式仍持觀望態度。中國公司正從實踐中總結經驗，使CEO與董事長在功能和角色中實現互補。
王健林曾稱，最好的公司治理模式是有大股東加上一支優秀的職業經理人團隊——目前來看，萬達集團的未來或許呈現這樣的模式：王思聰做大股東+強勢董事會+職業經理人接班。這將更有利於萬達的開放式發展模式，也可能成為中國公司治理歷史上的一個重大有益探索。
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沃爾瑪家族：致力於做好大股東
一直以來，沃爾瑪的成功被總結為運用高新科技手段的出色物流配送能力與天天平價的特色，然而《沃爾瑪王朝》的作者羅伯特·斯萊特認為，沃爾瑪之所以能夠延續輝煌，在創始人山姆·沃爾頓去世後仍保持營業額10年增長5倍的高速發展，完全得益于其企業文化與經營理念在歷屆領導者中的成功傳承。
羅伯特·斯萊特說：“正是因為沃爾頓家族成員始終注意小心翼翼地在繼承與發展中前進，沃爾瑪才順利度過了‘改朝換代’的彷徨時期，躍向新的高峰。”
山姆·沃爾頓在世時，很少談論百年之後沃爾瑪應當如何運作。他讓別人覺得，這個問題會自然解決，對管理團隊如何傳承、接替早有準備。他在生命的最後幾個月，一直思考接班問題，其關鍵是由誰接任董事長。他有3個選擇：一是從外部引進空降部隊，其優點是外部有很多經驗豐富、才幹兼具的人才可以挑選，缺點是這些人對他的經營理念和文化沒有沃爾瑪百貨一些資深主管那麼忠心和瞭解。因為這個原因，他對引進外才並不太熱衷。二是從沃爾瑪管理團隊中提拔新董事長，人選就是格拉斯，但山姆把公司最高領導角色交給外人，還有一些顧慮。三是挑選一名家族成員，比如長子羅伯森接任董事長，能夠代表家族利益，是公司真正的圈內人。
最終，山姆決定讓羅伯森擔任董事長，但不讓他兼任首席執行官。山姆認為，公司經營管理應留給家族之外的首席執行官主持。山姆讓長子羅伯森擔任董事長就是確保他的家族繼續參與公司事務，而且在很高的階層參與。
沃爾頓家人雖然決定不出任高級管理職務，可是他們認為他們應該做負責任的股東，有責任與沃爾瑪維持密切關係。他們經常出現在公司，密切觀察公司發展。董事會永遠都會有山姆一個子女擔任董事。
為掌握公司動態，他們每年召開3次家族會議，每次持續兩三天，議題是沃爾瑪，山姆4個子女都帶著他們的子女與會。山姆的子女認為，他們的子女有責任瞭解沃爾瑪最新發展。他們也必須教導下一代準備承擔身為沃爾瑪投資人的責任。第二代和第三代沃爾頓家人必須學習、瞭解沃爾瑪的業務，必須培養對家族企業的感情。羅伯森說：這是為了奠定基礎，讓這些孩子可以成為“負責而又富有建設性的沃爾瑪股東”。家族會議上，山姆的後代會聽取公司主管的第一手報告，瞭解公司各種計畫的進展，但從不做決定。他們所要做的是，盡股東的責任，並保障沃爾瑪最大股東的利益。