华为心声论坛11月5日发布了华为创始人任正非10月8日在华为日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话，任正非警告称，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。“对于研发基层管理者管理能力退化，如果不能改革，我们就是下一个惠普。”
讲话全文：
一、秘书处是一个临时的调研机构，没有除调研外行使权力的权利。秘书处最主要的职责是自下而上，发现流程、制度、规则等方面存在的机制问题，然后推动机制的逐步改良，只是调查研究，而不是操刀变革。要严格控制自己的职责边界，在不失位的同时要注意不要越权太多。在改良推动过程中若遇阻力，可上升提交上级受理。旨在培养一批有调查能力的员工。
秘书处关注就是要带着基层痛点和业务经验，以一线使用者或者受众的角度，做好问题“接线员”；通过深入调研，暴露流程和管理上复杂、冗余或者不适应业务变化的问题；要坚持以一个点的问题发现，通过调研发现问题的成因与解决办法，推动基层管理团队自身解决问题；通过正确的方式影响更多的人和组织，构建管理体系自我批判、持续改进的氛围。
秘书处不能调研人，这是总干部部的职责。秘书处最主要是改革我们的流程、制度、规则等机制问题。秘书处也不要在问题调研前线乱表态，秘书处要聚焦在调查、研究，然后把问题拿回来梳理，把一个个节解开，流程和机制就能通畅一点。
秘书处从基层带来了流程与机制问题，可以提供解决问题的思想方案，但GPO代表过去的流程制定与管理经验，要经过他的批准才能来改进。为什么不能绕过GPO批准呢？因为如果没经GPO批准，东改一点、西改一点，有可能将体系改乱掉了。所以，当GPO与秘书处形成良性的对立统一时，才是流程与机制不断改进的模式。若GPO不同意改良，但秘书处认为仍然应该改，则可以继续深化调查研究，如果还推动不了，则可以建立上升机制，比如由当值轮值董事长来组织会议，受理这个改良问题的申请。
秘书处人员在队的时间不要太长，半年左右合适。我们不指望把秘书处人员培养成全能的人，这不现实。我们希望他掌握一点就上战场，到战场后就能举一反三，慢慢滚动改革。当前管理体系逐步成熟后，秘书处在保证人员出入质量的前提下，出入队的报批环节也要简化。
二、对于秘书处调研发现的一些影响面较大或者跨领域的问题，可以直接提交当值轮值董事长在轮值期间推动改良。
第一，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，在岗位上的贡献长期一般，如果早一点疏导，或许还能让他在其他岗位发挥作用；另外，别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在“老母鸡”的肚子下，这些人呆在原部门时间长了，又激发不够，他们的技术就可能退化，最后也很难找到新岗位。
（徐直军：研发的人力资源部，包括各级主管，当前存在的问题是上面要求做什么他才做，上面没要求就不做，因此，对自己组织里的干部和员工，缺少根据业务需要进行主动管理。）
对于研发基层管理者管理能力退化，如果不能改革，我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上，引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革，可以跟当前AT改革一样，抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力，改革很难突破，因此我们要先在一个点上突破，再来抓面的突破，从点的突破来带动整个研发的结构性突破。
研发组织精简后，很多干部直接就融化在专家队伍里，大家意见是很大的。我认为先把“庙”拆了，让“和尚”在外面淋雨，我们再通过认证来筛选。不要“庙在和尚安，庙拆和尚死”，这样容易产生改革的对抗，增加组织内的矛盾，还是要稳步改革。对于这些离开管理岗位做专家的人员，要不断认证、不断筛选，“放到炉子上烤”，不合格的自然就淘汰了。
我们一定要对11万软件人员（自有+外包）建立软件开发技能的认证制度，员工利用题库来自己练习提升可以不收费。但是自己条件成熟要求做认证，费用要采用合理程序来支付。这些费用是付给外部改卷的教练的，员工认证不需要批准，因此获得面试机会，面试是确定等级的关键。公司将大规模的推动机考。同时我们还可以与其他国家的软件专家合作，让他们成为我们的教练，来帮助做员工软件测试的阅卷。把11万员工分类清楚，软件质量和效率就会大大提升。
第二，对于多元化激励的费用管理，通过在使用方式和报销方式方面的改良，将过多的人力成本和工作量降下来。比如，在发票报销上，由财务要拿出机制来，统一向政府申报，然后统一处理发票；也可以多利用咖啡厅等各种活动机制，做好多元化激励的费用管理。大型部门活动可以使用备用金制度，或者小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式，在报销时直接申请。
三、外部打压推动了我们内部的改革。我们要继续加大战略投入，让更多将军和优秀员工更快成长起来，夯实一线基层作战能力，简化流程、简化管理。
大家不要单纯认为外部环境对我们不好，危险同样也是机会。外部打压其实推动了我们内部的改革，因为大家都感到紧迫性，改革的积极性也增长了。我们内部的改革已初见成效，从9月份的财务报表来看，增加了很多利润，其中一部分就是管理改进、流程改进的贡献。
但是我们的战略投入还不够，首先是还没有做好战略投入需求的洞察、规划。我们培养了很多技术领袖，但真正的商业领袖不多。公司要产生更多的商业领袖，他们对未来架构性描述要有很清晰的观点，对未来商业模式要有所构想。我们现在还不能像西方公司那样，在一个产品还没做出来之前，就对相应的生态环境、架构性认识已经有了构想或措施，往往是等这个产品做出来后，才想到还要去做什么生态伙伴、商业环境等建设。我们在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，其实也没领先，因为不能及时用上，还需要转换成规模化商业成功。
今年我们要拿出更多的粮食包来做战略后备队，训战磨炼与转换技能，认证合格的人员上前线，不断循环起来。如果我们能用三年时间在代表处、系统部里通过战场磨砺，产生数百个将军级干部，有这么多将军，就不需要这么多复杂的决策流程了，流程就可以缩短，机关就要压缩。只要一线的决策能力强大了，机关的很多流程自然就没用了，权力就下沉了。所以，我们一定要把基层管理夯实，提高一线队伍的作战能力，没达到能力的只能发奖金，达到能力的就可以晋升起来（包括个人职级提升），通过多次作战磨炼，发现优秀的“将军”。
四、AT运作优化可以通过两头挤压中间来开展，一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的AT团队，给予改进鞭策；另一方面由公司评估优秀，发现优秀种子，给与机会。同时应总结形成有关AT运作指导文件，牵引AT履责担当。
三级以上团队学习心得（100字）我们是要求他们自己实名贴到心声社区去，直接面对群众，没有学习的或群众反对意见大的，说明AT团队根本不认真，就要求他们整改。整改验收可以考虑群众反馈，群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的，我们就要抓AT的改组。这样需要改组的AT对象也就清楚了。而且这样的公开评估方式不仅是这次学习心得，今后可以不断滚动的做，不断倒逼AT的改进，这样就慢慢将不求进步、安于平庸的团队成员换掉，同时对其它管理团队和成员也是一个威慑。
总干部部门协助徐总深入落实AT改组的工作，至少找3－5个有代表性的（研发、职能、区域等）来实施，做成样板，起到示范作用。
（徐直军：抓AT改进的核心是抓AT主任。AT没运作好，首先是AT主任的责任。如果不强调AT主任的责任，不强调AT主任要事先规划议题、做好组织准备等，那AT就有可能变成一个日常运作、流程盖章的团队，而不是一个真正建立组织内干部导向、激励导向和传承价值观的团队。第二，人力资源部部长也是关键，他们作为AT执行秘书，应该怎么利用AT发挥作用，需要怎么策划议题、实施开展，当前做的不好，也没有人给予必要的指导。第三，公司关于AT的管理当前只有一个230文件的规定，除此外，没有关于AT运作的指导书和好的AT运作的案例，AT的运作好坏缺乏机制指导。第四，AT本质上是一层层衔接的，上一层AT成员一般是下层AT的主任，但对于部分一层AT主任来说，当前没有人给他们传帮带。比如很多地区部总裁、不参加常董会的机关一层AT主任，没有机会参加上级的AT会议，没有人负责传帮带，也没能获得准确的诠释、吸取营养。目前对公司政策、导向全靠自己理解。）
总干部部可以评估一些优秀AT团队，秘书处工作组参与，与AT调研相结合，形成AT运作的指导文件，予以正式发布。比如AT主任在评价干部时一定是最后一个发言的人，AT的编制今后要限制在5至7个人，不需要太大，因为AT团队就是选拔与激励人员的，不是一个业务办公会议，不需要每个口都要参加，要从团队中选出领袖来组成，AT是个人参加，要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。
（徐直军：我们还要建立起关于公司文件和任总讲话的例行学习讨论机制，让广大干部、员工自上至下地理解公司的战略、政策、管理意图与诉求。建议学习讨论的范围不仅仅局限在AT团队成员，ST团队成员及骨干也可以参与学习讨论。对于公开的材料，甚至可以把员工召集起来共同讨论。对于一些重要的文件或讲话，可以有针对性的准备些解读材料，以辅导各级干部与员工的理解。）
