榮耀和小米競爭的白熱化程度，外界并不清楚。
2017年5月15日早上8點30分，榮耀手機北京總部，市場部負責人大偉拿著一打兒文件早早走進會議室，即將要討論的是“京東618營銷方案”，核心是“開門紅”與小米爭第一。
會議9點開始，大家8點45開始陸續走進辦公室，一邊等著同伴進入，一邊也開起了玩笑，所有人都很關注大偉的“壓力肥”。“壓力肥”是榮耀手機市場部的一個高頻詞，意思就是每次重要的營銷推廣活動，參與的成員都會因為飲食不規律胖上一圈。內部叫做：豐滿的代價。
會議準時開始。很快，笑臉全部消失，所有人陷入了焦慮。
GFK及賽諾公布的數據報告顯示：2017年1-4月，榮耀整體銷量及銷售額雙雙反超小米，但優勢并不明顯。最近小米的數據正在強勁復蘇，“618”正在籌備大動作對抗榮耀。這次會議需要形成嚴密的計劃向榮耀總裁趙明和銷售與服務部部長倪嘉悅匯報。沒有友軍的支持，榮耀要帶著大領導們的期盼，對抗強烈渴望逆轉頹勢的小米，可能慘敗，也可能艱難獲勝，一切都是未知數。眼前最迫切的任務就是實戰性沙盤推演，確保各種情況下都不會輸：
首先，6月1日的“開門紅”必須銷量上挫敗小米的銳氣。小米從雷軍開始都對“開門紅”非常重視，所以他們可能把熱門且暢銷產品集中在1號放貨，但弱點是產能不足。所以榮耀的策略就是逼迫小米第一天最大限度地透支小米6這樣的熱銷品，為殺手锏榮耀9在16日放出做準備。
其次，1到18日之間分3個時間段梯隊式沖擊銷量，在對方的空檔期要設計多種營銷方式拉開距離。假設榮耀“開門紅”失利，必須在2-5日之間把主動權奪回來，“節奏的主動權，就是成功的主動權”，倪嘉悅曾反復強調。
再次，遇到銷量落后的特殊情況，4個節點必須反超，一個是6月6號的“中國國家品牌日”；6月9號京東要做“超級秒殺日”，6月14號有一個“超級神券日”；最后一波就是6月18號最后沖刺。榮耀設定的就是前三波盡早掌控節奏，最后一天致命一擊。
這樣的準備會在“618”之前開了幾次，幾乎所有榮耀高層都參與了作戰部署，可直到5月29日30多人的核心運營團隊住進了京東亦莊總部附近的如家酒店，大家心里依然沒有底。
本文是周掌柜戰略咨詢團隊“華為深度解密系列”的第二篇，將從榮耀手機這位互聯網手機新霸主談起，通過對京東和天貓電商業務、線下實體店和海外市場的訪談和調研，探求榮耀品牌的進化歷程以及華為終端雙品牌“兄弟競爭”實踐。我們始終帶著兩個業界的關切和懷疑：“榮耀打法”核心競爭力是否存在？華為終端是否有能力讓兩個手機品牌同時成功？
線上肉搏戰
互聯網手機的競爭極其殘酷，每個人都在前線，24小時都是戰場。
“京東618”開戰的頭一天晚上，亦莊的京東大廈燈火通明。5樓為每個廠家都安排了作戰室，一個10平方米左右的小房間，配備了一臺40寸戰況播報電視，早早圍滿了人。大廳里，滿眼“618”的廣告語，鮮紅的條幅上黃色大字格外醒目。走廊里不同部門的京東員工穿著不同顏色衣服緊張穿行，時不時吆喝的話語中幾乎都是耳熟能詳的品牌。“就連推車賣方便面和飲料的阿姨也一個個精神抖擻，腳步匆匆。隔壁作戰室的雞血往往也影響我們，讓人毫無睡意”，現場的一位女孩回憶。
倪嘉悅親自坐鎮現場指揮，趙明遠程24小時拍板決策。作為“618”現場唯一的女性高管，倪對當時的場景記憶深刻：“那是一種大戰來臨的感覺，所有人走進京東大廈都很興奮，像吸了純氧一樣，眼睛里似乎可以看到成千上萬消費者涌入”。作戰室里大屏幕上數據不停地滾動，讓身處其中的人都能感受到跳動數字背后的用戶身影，而競爭對手數字的對比，更加擁有一種戰場的味道。
直到31日10點左右，大廈才安靜下來，每個廠家都完成了營銷方案的布局，屏氣斂息地等待零點一刻準時開打。618的戰場就這樣轟轟烈烈的預備，靜悄悄的開始，每個人都全神貫注地投入到線上的營銷對抗中。
6月1日第一天，榮耀和小米就打得昏天黑地。據說1日當天小米本來的規劃是放貨13萬臺即可獲得銷量冠軍，但榮耀的進攻逼迫小米放了30多萬臺，而且只打成平手。中間還出現了讓所有榮耀隊員目瞪口呆的一幕——接近1日晚上12點的最后幾分鐘，競爭對手的銷量突然放量反超，超常規的大筆訂單讓大家措手不及。一位女孩子甚至扭轉不了一天勝利者的情緒轉而失聲痛哭，但被領導安撫了下來。
6月10號，召開上半程總結會的時候，“618”手機銷量的排行榜主要在榮耀和小米之間膠著。小米出了殺手锏，一款專門打“618”的產品紅米note4X特供版，價格是799元，通過立體宣傳試圖從低端產品獲得銷量優勢。這個產品把備貨賣完了之后，又把天貓、蘇寧等渠道的貨源調配過來。抵抗紅米的是1199元起的榮耀暢玩6X和1099元起的榮耀8青春版，貼身肉搏毫不示弱。
整體的戰況是：1-5日榮耀8青春版和暢玩系列手機很好地抵抗了小米的進攻，榮耀銷量領先。6-15日榮耀和小米銷售額僵持，但小米在銷量上形成反超。6月16日榮耀旗艦產品榮耀9和OPPO的R11同一天上線，戰火更加激烈，榮耀9憑借強大品牌勢能和性價比，再次讓榮耀的銷售額獲得領先。
在這場對決中，榮耀聚焦幾個爆款單品，而小米準備了十幾個單品的龐大產品線。在榮耀主推中高端機的價格是小米均價2倍的情況下，最后的結果是榮耀銷售額折桂，小米銷量第一，打成平手。
整個“京東618”，除了作戰室的現場隊員，榮耀的支持團隊同樣24小時參與戰斗：每天9點到公司，10-11點應對第一波購物高峰，下午挺過2-3點最困的時間開始第二波戰斗，晚飯后困倦再次來襲，喝杯咖啡堅持到晚10點的黃金戰斗期，這波緊張和興奮的對抗到凌晨2-3點結束。最后兩天包括現場倪嘉悅在內所有榮耀負責人幾乎沒睡覺連續奮戰48小時，遠程指揮的趙明掛著耳機下半夜還在深圳坂田的家里等待前線的消息。
除了戰場上的營銷運營團隊，后勤人員同樣24小時輪班堅守。負責監控各品牌倉庫訂單的20人團隊分成6組，每半小時通過手工下訂單監測其他品牌倉庫的型號庫存，一個機械的姿勢，無比枯燥的工作，通宵達旦，堅持了18天。總部派來現場稽查的審計負責人在最激烈的時候都派了活兒一起戰斗。
據說，事后趙在慶功宴上高度贊揚了團隊，特別提到了“不刷單”的原則，提到“開門紅”第一天23點58分的小插曲，安慰了那位現場流淚的女同事。
以上的場景源自周掌柜團隊在訪談中的多角度還原，在整個“618”的18天逐漸清晰的過程里，我們發現互聯網手機競爭確實有不一樣的商業邏輯。榮耀從奇兵到特種兵轉變本身非常有挑戰，華為的正規軍管理體制客觀上又給榮耀加上很多對手沒有的束縛。比如：華為內部審計稽查會全程審計“618”營銷費用的支出，甚至細化到對個別網頁廣告投放效果的追查，目的是保證業務的合規性和保證公司利益不因為個別管理者的沖動受到損害。這種比市場競爭更要嚴格的監管，不僅刷單完全沒可能，現場負責人如果判斷失誤帶來的“過度營銷”都可能受到追查。
競爭和管理規范倒逼榮耀團隊必須像素級精細化運營，既要保證規劃的合理性，現場作戰又要有血性和沖擊力，自我磨合加競爭磨礪讓互聯網手機的巔峰對決驚心動魄，高潮迭起。如果結合小米在2017年2季度的復蘇來看，互聯網手機品牌對線上流量運營的核心競爭力是獨特存在的，由此可以推論，榮耀和小米這兩家線上巨頭重新挑戰OV線下地位的新輪回已然開始。
線下多米諾骨牌
但榮耀線下能力基礎曾經非常薄弱。從數字來看：早在2015年底，1999-2499元價位上，榮耀7一款產品在線上已經占有了46.4%的市場份額，線下只占這個價位段4.2%份額。這意味著風風火火的線上巨頭，線下幾乎沒有存在感。最讓榮耀尷尬的情況是：很多消費者出于對榮耀品牌的認可線下進店詢問，往往找了很多店都看不到產品，由于鋪貨有限導致口碑轉化率極低。
建成獨立的線下渠道也非一日之功。相當長時間里，華為手機和榮耀手機的渠道在某些地方是共用的，可由于兩者也存在一定程度可替代性競爭，榮耀手機無法在華為手機渠道獲得經銷商更多支持。榮耀團隊開拓新渠道不僅經驗不足，渠道商對榮耀信任度很低，一旦發力線下需要承擔巨大的投資風險。“榮耀這個品牌是在所有客戶的批評和嫌棄中長大的”，榮耀的多位高管在訪談中均感慨。
2016年2月份，當時在線上銷售已經頗具規模的榮耀手機在主要的9個銷量大省線下只有3個人，這3個人只能維護最簡單的榮耀零售渠道溝通，相對于一般線下品牌25%-28%的利潤空間，榮耀給的利潤也捉襟見肘，O2O立體運營幾乎是不可能完成的任務。幾個人，幾條槍，一個城市一個城市的拜訪，走街串巷的考察。
唯一樂觀一點的信息就是線上60%-70%的市場基礎，已經帶來穩定的收入和盈利，帶給線下拓展較高的容錯率。一位北京的零售商回憶起最初和榮耀接觸的情形，印象非常深：“榮耀的人都很年輕，不像傳統印象中華為人老道專業那種，最開始接觸給我們的利潤空間很有限，我們確實是看著華為品牌的面子和他們試著合作的。”從這個視角看，榮耀線下拓展獲得了華為品牌背書，但并沒有因為“富二代”的身份獲得太多照顧。
一位25歲畢業就加入榮耀的山東小伙兒回憶說：“榮耀當時在全國很多地方都沒有辦公室，有時候各個城市的線下推廣團隊早上8點鐘都約在麥當勞吃早餐，用WIFI簡單處理一下公司郵件，之后就各自奔向不同的合作伙伴那里拜訪和推動。”
“綜合對線下幾家廠商的研究，以及和華為手機差異化的考慮，榮耀必須對線下門店形成超越米家的創新才有可能獨樹一幟，獲取市場份額。但這非常有挑戰”。一位榮耀合作伙伴高管顯得并不樂觀。
起步非常艱難，主要還是通過與渠道商合作。但地推團隊漸漸地獲得了一部分經銷商的信任，他們漸漸發現了前所未見的亮點：進店買榮耀的一般都是18-35歲的年輕用戶，對榮耀的忠誠度很高，成交效率進而也比其他品牌高很多，說服成本低。另外一方面，由于華為系的品牌認可和線上積累的口碑，榮耀產品在線下的周轉率非常高，這極大地彌補了利潤空間有限的短板。而且，榮耀的線上營銷能力客觀上給線下門店帶來了O2O營銷導流的可能性。品牌勢能、共贏思維和O2O營銷，這三根線下的“救命稻草”正在點燃榮耀手機全線挺進的星星之火。如表1：榮耀手機的競爭力和戰略地位確實具備一定的后發優勢。
對比中我們發現：放大到O2O的全局上看，榮耀手機的戰略地位與包括華為手機在內的全球智能手機巨頭擁有明顯的差異化。從技術研發的角度看，榮耀依托華為集團大平臺底層研發及“黑科技矩陣”創新的支持，品質有保底，讓華為系多了一個創新引擎；從線上渠道的優勢看，榮耀已經獲得了很好的品牌美譽度和流量支持，具備了用流量重新定義O2O的基礎；從線下渠道看，雖然沒有OV的海量店面，甚至和小米的米家對比也大大落后，但同樣沒有OV的渠道泛濫和老化壓力，榮耀完全可以差異化小米“吃獨食”的米家進行更加廣泛的經銷商及品牌合作，進而形成多米諾骨牌式的連鎖效應。也就是說：目前所有的手機巨頭只有榮耀在線下渠道上是一張白紙，可以形成后發優勢。
業內人士推測也非常具體：榮耀如果能夠創新型的定義渠道，完全有可能用后發優勢超越線下渠道面臨老化的OV，并借助華為大平臺品質優勢與華為手機一起壓制小米，最有可能突破OV在2-5線城市構建的渠道馬奇諾防線。而榮耀國際化也完全有可能和華為手機形成合力，在華為品牌沒有重兵投入的印尼、越南甚至南亞、非洲、歐洲局部市場獲得突破，進而提高華為終端全球銷量挑戰三星的可能性。
從這個全局戰略的角度分析，榮耀的后發優勢的確有可能成為改變中國乃至全球智能手機戰局的一把鑰匙，表面上看榮耀手機直接對標小米，實際上未來榮耀最可能穿透的市場是OV在中國區2000-3000元價位的相對壟斷；表面上看榮耀和華為手機也有競爭，但“兄弟合力”反而形成了對對手的立體擠壓。
作為華為終端的“小兒子”，和華為手機相比，最初對榮耀的定位是“互聯網手機”、“年輕人科技潮品”、“輕資產樣板”。終端希望榮耀可以規避華為品牌潛在的全球化風險，并且成為防范消費電子黑天鵝的備用品牌。但不得不說，榮耀對互聯網手機理論和實踐的創新不經意間對于華為母體形成了一種有意無意的突破，華為手機的中國區也在開展O2O的嘗試。對榮耀放羊式的管理和寬容客觀上也帶給華為終端另外一種可能性，而榮耀和華為的競爭和摩擦力，對于華為集團來講避免了無論是戰略還是品牌的趨同性風險。
很多新發現和新跡象給了力主互聯網品牌的終端負責人余承東以及集團高層更多的信心。如果說原本設計榮耀的時候，是為了“養兒防老”多一種選擇，那么今天榮耀和華為手機的平行進步則轉變為“世界足夠大，可以容下華為的兩個夢想”。
榮耀新思維
以上對榮耀戰略潛力的分析，實際上榮耀高管們并不適應。訪談中，很多榮耀高管對于過早暴露榮耀的戰略意圖非常抵觸，他們既不想過多體現戴著鐐銬跳舞的艱難，也不想表達業績之外的過多決心。
不過，經過對榮耀團隊和外部合作伙伴的密集訪談后，從外部視角，筆者對已經擁有400億人民幣年銷售額的“榮耀打法”和“榮耀新思維”有了系統化的認知，很多差異化戰略定位思維有其獨特性和可借鑒性。
如表2，周掌柜團隊經過對榮耀多位高管的訪談，提煉出這套打法背后的新思維：
產品思維：榮耀提法叫“用戶戰壕”，即用“頂級制造”理念設計滿足用戶前沿、極致、高性價比需求的科技潮品，核心是對用戶的同理心，提防主觀和盲目自信。這一點上和蘋果的“引領用戶”是完全差異化的，因為榮耀認為中國市場用戶多樣性比歐美更加明顯，普遍需求是貼近式的創新，所以榮耀需要與用戶在一個戰壕為他們有針對性地開發產品。
產業合作：榮耀提法叫“朋友哲學”，榮耀高管喜歡時不時提醒團隊“有朋友才有未來”，“保持邊界，克制欲望”，在渠道合作上榮耀就認為用朋友哲學和經銷商合作可能出現“多米諾骨牌”的引爆效力。蘋果在這方面是通過“壟斷生態”的方式最大化攫取利潤，實際上是一種贏家通吃的思維，而榮耀更多地希望自身聚焦手機而將邊緣化創新交給合作伙伴。
創新理念：榮耀提法叫“科技觸點”，即把AI、雙攝、VR等落地到生活場景里，強調擁有觸點和被感知，不做過于抽象的研發。在此基礎上，榮耀在全球第一款人工智能手機榮耀Magic里就已經把AI的創新情景化，開發了很多實用功能，也由此讓這款手機一機難求。
用戶運營：榮耀提法叫“榮耀范兒”，即與年輕人“零距離”，不把年輕人當粉絲，當朋友，力求打造“榮耀范兒”的生活方式標簽。不俘獲用戶，而真正把用戶當上帝。為定義“榮耀范兒”，他們在中國請年輕人中人氣爆棚的胡歌做代言人，在美國的發布會請過布魯克林?貝克漢姆作為榮耀全球形象大使，在德國柏林贊助歐洲年輕人喜歡的極限障礙賽Xletix，在馬來西亞聯手《X戰警：天啟》預熱宣傳。聚焦的無一例外是最熱最潮的國際化元素。
性價比：榮耀提法叫“價值聚焦”，建立在質量基礎上的性能和價格最優方案，做長跑選手發揮笨鳥精神，不夸大價格戰，但直面價格競爭。低質低價是榮耀最反感的，從電商行業服裝的價格戰可以看出端倪，最后生存下來且發展良好的品牌都是聚焦高質量產品和良好口碑的，反而很多國產品牌在價格戰中逐漸淡出公眾視野。
和華為長期倡導的思維方式一樣，“榮耀新思維”充分體現了“笨鳥基因”：不吝嗇（巨資投入研發）、不封閉（匯聚全球最優秀的資源）、不投機（做極致的產品）、不妥協（近乎變態的品控）、不獨享（有朋友有未來）、不忽悠（互聯網應傳遞正能量）。
榮耀的戰略思想非常直接和差異化，往往直面問題，就像2017年趙明在榮耀內部信中有一句濃墨重彩的反問——我們要反思：我們花錢的效率是不是比小米和OPPO、vivo高？我們的腳步是否足夠輕盈并有殺傷力？客觀上，榮耀現在不僅站在自身O2O戰略升級的十字路口，也站在中國智能手機行業新型全球化的全新機遇面前，這對于年輕的團隊和趙自身的領導力而言，都是巨大挑戰。
據說2015年2月份的時候，華為集團高層電話趙明，表達了管理層對他執掌榮耀的看法。趙只問了一句：為什么是我？ 后來他得知任總和余總等領導商量人選的時候，確定榮耀作為互聯網手機品牌，應該找一個比較外向、活躍，并且能“網上對撕”的創業者，否則“關鍵時刻頂不上去，丟人”。熟悉趙明的人認為他沒問題，任正非還半玩笑地說：下次讓他給我們來個Table dance！（桌子上的舞蹈）
今天的榮耀手機離大成還有很大距離，但無論是“戰爭的血性”還是“戴著鐐銬跳舞的和平之心”，榮耀帶給中國乃至全球智能手機行業的顛覆式推動，正在超越更多人的預期。
（作者：周掌柜 知名商業戰略思想研究專家，聚焦原創商業理論研究，幫助華為等多家全球領先公司解決實戰問題。)
