聯想華為手機風雲：南北兩強同一戰場不同命運
聯想華為手機風雲
兩年半之後，劉軍可能會偶爾想起2013年4月初那次三亞近海的快意遊艇之旅。當時，他是聯想集團[2.46%]執行副總裁，負責聯想移動業務，包括手機、平板等產品。2012年3月31日至2013年4月1日，是一個完整的聯想集團財年，其間聯想移動業務大踏步前行，登至頂峰。2012年8月，聯想智能手機市場份額頭一次位列國內第二，達到13.1%;在一年前，它位居第10，市場份額僅0.72%。
集團內部已信心爆棚。有一個季度預計會超過三星手機成為全國市場份額第一。劉軍甚至都有些擔心，與團隊人員商量要不要“藏鋒”，以免過早地成為第一而不必要地成為眾矢之的。
三亞之行是一場承諾在前的犒賞大會，與會者以銷售條線的幹將為主，其他部門派出代表，加上迪信通、京東等渠道客人，一共300多人，先在三亞開了一場會，然後包上遊艇出海，直至公海巡遊三四天返回。開大會前，劉軍放棄喜歡的籃球運動，去機場迎接一位重量級人物。第二天，與會者意外發現，素有“中國企業家教父”之稱、69歲的柳傳志親臨現場，給大家講管理的三要素。講完之後，老人家識趣地沒有上遊艇，不耽誤後輩歡娛。
劉軍在聯想個人電腦業務成長過程中發揮極其出色，深受柳傳志喜愛。聯想人都知道劉是柳的愛將，外界更不乏柳視劉為“幹兒子”的說法。柳傳志其時已逐漸淡出對於聯想集團的管理，擁有股份不足1%，專心於謀劃兩三年後聯想控股的上市。
聯想集團當家人是楊元慶，這次三亞之行他並未參加。但是這沒有妨礙柳傳志露面力挺劉軍。柳傳志對聯想做智能手機寄予極高期望，有記者回憶，2010年樂Phone的發布會上，老柳拿著機器興奮得手發抖。這對屢經風浪、一直閑庭信步的柳傳志而言，相當罕見。
聯想憑借全球第一的個人電腦和筆記本業務市場份額，躋身於世界企業500強，但是更大的商業機會和挑戰擺在眼前。作為新興的時尚消費電子產品，智能手機業務已然成為聯想集團新的戰略增長板塊。聯想集團的股價和估值直接隨同手機業務表現而起伏。在競爭日趨激烈的手機市場，聯想必須在智能手機業務中占據一席之地。
聯想三亞行一個月後，劉軍在華為的對等人物餘承東，攜妻帶子回到安徽霍邱縣老家，看望了家中親人，踩了踩他自己出錢修的一條路。與意氣風發的劉軍相比，餘承東顯得壯志未酬。到2013年4月底，華為發布了幾款自主品牌智能手機，聲響不大，遠不及聯想風光。
餘承東與劉軍同是1969年出生。與劉軍亮眼的PC戰績一樣，餘承東在華為帶著核心的無線業務沖至全球第一。兩人差不多是同時開始負責本公司智能手機業務，各自身後都站著教父級別的商業巨擘。劉軍身後的柳傳志，生於1944年，在北京創立了後來成為世界500強的聯想集團。餘承東身後的任正非，同樣生於1944年，在深圳創辦了華為公司，同樣進入世界500強。
柳傳志與任正非都有一整套的商業管理思想，在中國企業界影響深遠，都有大批擁躉。關於兩家公司的書——《聯想風雲》和《下一個倒下的會不會是華為》，都很暢銷，兩種管理思想和口號都在企業界流傳甚廣。
風雲際會，一南一北，兩位商界大佬，兩位幹將，此前幾乎沒有多少正面撞擊。聯想主要賣電腦，華為主要賣電信設備，井水不犯河水。但是隨著聯想覆蓋移動端智能手機業務，華為由B2B業務兼著做B2C智能手機，兩強開始在同一塊市場搏殺。兩位大佬、兩大公司，兩種文化，遇上最新商業機會，展示出不同的活力，劃出不同運行軌跡，蘊育出不同果實。
2015年，華為包含手機的消費者業務上半年收入90.9億美元，同比大幅增長69%，於是主動上調全年預計收入，要趕超200億美元。到12月22日，華為宣布終端出貨量破1億部大關，在國內市場超越三星，並確立中高端手機品牌形象，成為全球第三大手機廠商。反觀聯想集團，移動業務2015年年中虧損30億元人民幣(其中有收購摩托羅拉的因素)，品牌形象羸弱而混亂。
現實反轉，堪比劇本。
隱秘的預期和蒙上眼的大象
楊元慶
時間回溯。2011年1月，劉軍牽頭成立聯想的MIDH(移動互聯和數字家庭業務集團，2014年3月調整為MBG——移動業務集團)時，用了一年時間去打磨流程。
當時，劉軍從之前做PC的團隊中選出來一些人充實移動團隊。事業部負責人陳文暉，供應鏈負責人關偉，產品研發負責人常程，銷售負責人馮幸、曾國璋等都加盟進來。這些人或有著過硬的業績表現，或是為聯想長年征戰打拼出來的老人，重新聚到一起，有一個未曾宣之於外的共同目標，弄好了移動業務未來可以獨立，最終剝離上市。
這一隱隱的預期為團隊提供初始階段動力。目標若達成，將使這支豪華團隊再次證明自身，名利雙收。但隨著時間的推移，目標未兌現，甚至未明確，埋下聯想移動業務隱患。
2012年上半年，聯想在運營商市場、開放市場同時發力。其亮點是連續在開放市場推出三個系列手機，分別是女性手機(A520、S720)、大屏手機和長續航手機，卡位1500-2000元，成就了劉軍治下運營商以外開放市場的最好成績。
相比之下，聯想分析競爭對手時發現，“華為手機業務一般，主要是與運營商有一些捆綁機器，中低端的，市場份額和品牌都不行。”聯想的一位管理者傅盤峽(化名)告訴《財經天下》周刊。
這個時間段裏，餘承東剛接手華為消費者業務，任CEO。華為確立了精品路線，忍著陣痛砍掉中低端運營商業務。以前華為都是參與電信運營商招標，替其做代工，生產的手機沒有自主品牌，基本是B2B業務。“手機只有摳掉電池才能看到華為制造的小字樣。”餘承東說，“運營商讓我們做低端的白牌手機，他們看重發展用戶，送低端手機給用戶。但是這種做法沒有未來，運營商壓價很厲害，產品質量很難保證，華為員工都不願意用我們自己的手機，因為太低端了。”
2003年初華為做過一款D208功能機，模具費用26.8萬元，任正非看到樣機之後，發現遠不是他想要的高端時尚機器，怒而摔之。占據中高端手機市場一直是他對終端的要求。2009年，華為一度考慮是否要整體出售整個手機終端業務。直到2011年，下定決心重做手機後，任正非把能突破的無線功臣餘承東調過來主管手機。
華為要打自己的手機品牌牽涉甚廣，這意味著華為要從熟悉的B2B業務兼做B2C業務。對於成立20多年、一直靠B2B業務安身立命的華為來說，其難度和陣痛無異於一次洗髓換骨。餘承東只得去與電信運營商解釋，謹慎小心地調整，避免因動作過大引起休克。在歐洲，華為手機業務在2012年一度被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除。
在開放市場，2012年，華為首次推出智能手機P1，2999元價位，先是在美國發布，而後才在中國上市，沖擊中高端。後面推出的D1，售價3999元。這兩款手機的產品經理李小龍回憶當時的忙亂，“智能機的元器件供應商跟功能機完全不一樣。做功能機用10多個新器件，做P1的時候，一下子上升到50個，到處都是漏洞，像個救火隊員。”
就這樣，像一頭蒙上眼的大象，華為跌跌撞撞進入智能機市場。後來，P1、D1兩款機都賣不動，根據成本定價被證明是一個錯誤，售價跳水後，銷售仍然慘淡。“慘到只賣了幾十萬台。”餘承東說。緊接著推出的P2、D2手機，同樣不理想。這些尾貨最終大部分甩給京東商城降價處理。
餘承東後來因此愛說一個詞：“屢敗屢戰”。他收獲的唯一一絲肯定和安慰來自任正非，他轉告給了李小龍，“任總今天表揚你了。任總買了一款三星的機器，說比華為的還難用。”當時對比的是P1。李小龍不知道這算是表揚還是責備。
聯想局面從容許多。2012年9、10月份，劉軍與團隊裏的十來人一起去了一趟長白山，在放松狀態下明確下一步方向。這趟帶著策略研討務虛會性質的旅行，明確了一個“1-2-3-4”業務模型。1是指聯想運營商業務在全國比重不低於10%，2是指開放市場力爭做到20%，3是指開放市場一年出機量達到3000萬台，4是指開放市場占整個聯想手機業務的40%。
決策已定，運營商業務不放棄，開放市場做增量，繼續做大手機業務。整體來講，開放市場在2012年雖然沒有賺錢，但虧損不多，未來再接再厲，勝算還是有的。劉軍當時心情不錯，與團隊爬完長白山，晚上去一家小酒館先喝酒後唱歌。劉軍唱了一首《新鴛鴦蝴蝶夢》。據聯想高管傅盤峽回憶，2013年4月從三亞回來之後，這種輕松狀態在手機領軍人物劉軍身上再未重現，業務崩壞速度遠超最壞預計。
運營商“興奮劑”，吃還是不吃?
2013年1月5日，聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶發送內部郵件宣布，聯想將在4月1日拆分成Lenovo業務集團和Think業務集團。其中Lenovo業務集團包含聯想電腦和原MIDH(移動互聯及數字家庭集團)業務，由劉軍負責。
消息傳出，分析人士認為，劉軍已是聯想集團未官方宣示的“二號人物”，未來可能接替楊元慶，成為聯想第三代掌舵者候選人。因為與柳傳志關系過硬，劉軍被稱為“儲君”。實際上，楊元慶生於1964年，只比劉軍大5歲。
“這次組織架構調整成為聯想史上最受詬病的一次。”多年工作於聯想的傅盤峽痛心地告訴《財經天下》周刊。
明面上，劉軍由單一主管移動業務，業績上升，獲得了晉升，被賦予更多責任，又兼管了部分PC業務。但是隨著劉軍的職權增加，原先並列向他負責的曾國璋和馮幸的位置也發生變動，變成負責運營商業務的馮幸為主，負責開放業場業務的曾國璋為輔。手機開放市場業務後來成為國內各大手機廠家主戰場，聯想戰略上卻失去准頭。“劉軍沒有死守開放市場業務。”傅盤峽認為劉軍在戰略上迷茫，是個大錯誤。
劉軍
馮幸擅長做客戶關系，具運營商思維，聯想的人都把他看作楊元慶的嫡系。他向劉軍彙報，而劉軍向楊元慶彙報，組織架構就是如此。坐在“儲君”的位子上，與之前PC時代的敢想敢沖相比，劉軍不願意做大的決定。
曾國璋則對市場更有洞察力，他操著福建普通話與京東3C負責人王笑松談定了兩樁生意，這是聯想智能機在互聯網玩法上的最早嘗試。
曾國璋曾提出與京東合作一款Mini Phone，如果按照線下模式，需要定高價。在京東平台上，王笑松不希望賣高價，而是希望低價走量。王笑松答應了曾國璋包銷5萬台的要求。當時這款手機線下賣1399元，王笑松在網上定價1099元。“忽略了京東當時很小，最終虧了400萬，沒敢和劉強東說。”王笑松向《財經天下》周刊回憶。
那次之後，王笑松心有餘悸。2012年，曾國璋又拿出一款K860手機與王笑松談。“學精了，不承諾量，但是承諾一起宣傳，提供推廣位。”最終兩家一起配合，定價2499元，賣了20萬台，“比小米貴，賣得挺好”。王笑松敢賭，劉強東敢信任授權，京東本想乘勝追擊，不過此類積極嘗試隨著曾國璋被邊緣化而斷檔，聯想自此失去互聯網上營銷機會，眼看著小米以互聯網玩法趕超向前。
“本來按馮幸的業績表現，在組織結構調整中未必能上位(成為劉軍之下手機最重要的負責人)，但是，馮幸和彭貝力賭對了中國移動[-0.90%]的補貼政策。”傅盤峽說。2013年元旦和春節，中國移動花費巨資，做出人傻錢多的補貼，強推移動主導的TD信號3G服務，以擴充市場份額，“一下子把聯想的低端手機產品賣斷貨”。
這一定程度上形成對開放市場的阻礙，更加掩蓋了聯想產品實力不濟、渠道單一等多個短板。2012年上半年推出的三個開放市場系列產品，隨著競爭對手酷派、小米等實力上升，到下半年迅速走弱。這時運營商業務的火爆將馮幸頂了上來，最終成為劉軍用人最大敗筆。“後來，劉軍最恨的人是馮幸。”傅盤峽認為。位置變化惡果在三亞遊艇之旅中尚未呈現，或被有意忽視。
曾國璋降為馮幸副手的惡果很快出現。2013年初，TD制式市場興盛，2012年很強勢的聯通WCDMA制式走弱，開放市場上賣得好的都是TD制式手機，市場份額急劇上升。
針對開放市場，曾國璋規劃了一款TD手機，但是按照組織架構，應該分給跟隨馮幸的彭貝力，他很不樂意。“說是自己的產品、自己的孩子，開始找人打架。”傅盤峽說。最終，經過內部鬥爭，把這款奔著3G而去的手機做成了已要被淘汰的2G產品，浪費了TD開放市場大約3個季度的銷售窗口期。
彭貝力與曾國璋之爭，“直接把開放市場幹廢了，開放市場之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%。”傅盤峽說。這一事件也成為導致事業部總經理陳文暉與劉軍關系破裂的“最後一根稻草”，最終為老聯想人陳文暉含恨離職埋下伏筆。陳文暉與劉軍關系鬧掰，最大原因是陳文暉認為馮幸不行，劉軍卻偏要用馮幸。《財經天下》周刊分別聯系上了陳文暉、彭貝力，但提起這段往事，兩人都表示對往事不再評論。
面對運營商的麻醉藥，華為卻保持頭腦清醒。華為多年來處於上遊，一直賣設備給運營商，知悉其興衰起伏規律。華為的分析判斷簡單直接，運營商的需求不是最終對用戶有價值。華為手機產品線總裁何剛告訴《財經天下》周刊，因為堅持至少做1000元以上的手機，“2012年華為至少有2000萬台的穩定生意消失。”對運營商補貼淡定，也就根本不會有像聯想那樣的紛亂。
何剛認為，“運營商補貼是一柄雙刃劍，一方面可以讓你的銷量能夠快速上去，另一方面會使得市場價格變得混亂，傷害到渠道。”何剛在華為的位置，與馮幸在聯想的位置大體相當。餘承東很清楚自身的優勢是帶團隊、管大方向，但是在細節和執行力上，他需要何剛。
何剛曾是華為無線SingleRAN業務核心主管之一。這是華為超越愛立信等國際電信巨頭的決定性武器。2011年底，餘承東打算執掌華為終端時，第一個打電話給何剛，要求後者加盟。2012年10月，餘將三星中國區品牌部老大楊柘招至麾下，楊柘在三星工作9年，幫助其在中國區占據手機高端位置。除此之外，餘承東還力邀渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明、主管設計的Joon加盟。華為立志趕超蘋果、三星，亟需全球頂尖人才充實實力。
餘承東
以何剛這樣的無線老員工為班底，並吸收楊柘這樣的外來人才，餘承東迅速搭建起自己的終端豪華團隊。任正非的要求簡單、明確，要做中高端，要賺錢，然後就做甩手掌櫃去了，具體事務授權餘承東決策和判斷。
這種設置給了華為終端部門更大自由裁決權。在劉軍身邊工作很久的傅盤峽對比了聯想與華為的不同狀態後，非常羨慕華為擁有的自由度和從容、不為小利誘惑。“這兩年搏出位的想法占了上風，缺少專注和耐心。(聯想)沒能像華為那樣去長遠布局，有一個長期計劃，非常堅定地投入。”
“告訴我，這是誰的原因?”
柳傳志總結出管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。搭好班子之後，根據班子成員能力，定下戰略，最後以團隊執行力，實現戰略目標。
就聯想移動業務板塊而言，“徒弟”劉軍運用管理三要素，每每顯得力不從心、身不由己，動作變形。聯想是上市公司，每個季度要出財務數據，集團管理層對劉軍執掌的移動業務卻是每個月“review”一次。“壓力來自元慶，來自集團。”傅盤峽說。
“Review”主要看手機的市場份額、毛利、單價和盈利等數據。“你能想象嗎?一個集團的新業務，每個月都需要報告財務，而且這個報告人的級別非常高。”聯想MBG(移動業務集團)原先有自己的法律、會計等部門，後來都被集團收編，然後通過集團層面的財務線，垂直落實到MBG部門。
大約在2012年初，聯想集團高級副總裁喬健在一次會議上說，手機作為新業務，每個月做一次review 會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次?這個建議未被采納。聯想MBG深入業務研討，都需要拿數字來說話。
實際上，劉軍團隊是從PC部門帶過來的，最大弱點是整個團隊不懂手機，卻按管理PC的方式來管理手機。手機與PC看上去都是電子消費品，購買場景差異卻不小。渠道上，聯想剛進入手機業務時，想以全國深入縣級的3萬家零售店推銷手機，並不成功，用戶更喜歡去手機店購買，以至於有一段時間聯想店面通過與電信寬帶合推，開展買手機裝寬帶業務。
“沒有給出時間讓這些人學習，還沒有開始學習走路，就讓他們跑。”傅盤峽說，這是劉軍團隊難以擺脫運營商市場依賴的原因之一。
另一個更重要的原因是產品未長遠布局。手機產品很關鍵，卻沒有大領導來盯。短視之處在於不知道真正的客戶在哪裏，更談不上為客戶奉上好產品。傅盤峽在私下與華為的朋友交流，知道餘承東與負責產品的何剛，多半時間在研討和定義產品。“華為有很多這樣的討論，我們花的時間少一些。尤其是高層更少花時間在產品上面。”很多接受采訪的人都表示劉軍不懂產品。
管理層不懂產品可以學。笨一些的人，學得慢一些，時間夠長，總能摸著門道。可惜聯想MBG的組織喪失了學習能力。
聯想管理層級越來越多，有總監、高級總監，上面是VP，上面還有SVP，還有EVP，有研發的VP，有銷售的VP，還有供應鏈的VP、采購的VP，“一堆的P在那兒”。這是患上了大公司僵化病，各個P之間更多是管好自己事，互相不買賬。
姚映佳和常程，都是副總裁，前者管工業設計，後者主管研發。兩人有一次當著劉軍的面，在會議上互相指著對方鼻子罵設計愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奧運會“祥雲”火炬設計總指導，是聯想引進的第一位設計師，聲名顯赫。“劉軍聽了說，這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”傅盤峽回憶。
姚映佳業務上並不直屬於劉軍領導，而是屬於聯想研究院賀志強管轄。也就是說，研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業務上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷售業務，不歸劉軍管，而是歸總裁兼COO蘭奇管。劉軍調動公司資源時有掣肘。
姚映佳入職聯想全得益於劉軍，與劉軍關系不可謂不鐵，但後來與劉軍關系疏遠，與賀志強關系密切，與楊元慶關系好。一次在香港開會，姚映佳拿了幾個手機DEMO(樣品)給楊元慶看，這些DEMO卻是劉軍沒有見過的。劉軍很驚訝。
這些跡象讓人懷疑楊元慶把劉軍安在MBG負責人位置上的用意。一種懷疑心理在暗地湧動，“本來就想幹掉劉軍，給你一塊難啃的骨頭，啃成了，集團和楊元慶獲益最大;啃不成，就幹掉劉軍。”
到了2013年底，MBG業績下滑，獨立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而來的是士氣低沉、明哲保身、人人自危。這時的複盤會、總結會成了互相推諉責任的過場戲。
聯想有複盤的優秀傳統，楊元慶參加過，劉軍、馮幸等都彙報過。傅盤峽觀察到複盤質量在下降。他參加過一些此類會議。但大家說問題都泛泛而談，難以得出結論。比如手機屏幕采購，使用第二貨源出了問題。雖然有過總結，有過學習，就是沒有改進。過了3個月，過了6個月，仍然沒有改進。
“聯想MBG的業務總結會一般這么開：劉軍坐在那裏，副總裁(管財務的)也在那裏，大家談著問題，七八個副總裁都站在自己的角度看問題說問題，沒人站在劉軍的角度看問題。”職業經理人本位思考已經占據了這些人的頭腦。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”傅盤峽說，“這是華為的文化，這種文化在劉軍團隊徹底不存在，甚至出現相反局面，你的錯反而證明我的對。”如果銷售淤貨，供應鏈的人不去踩刹車，反而會說需求不足，全然忘記大家都在一輛車上。
傅盤峽與劉軍一起開過多年的會議，他認為造成如此結果與劉軍的管理方式有關。劉軍後來形成了條件反射，一旦出現問題，劉軍一般會問：“告訴我，這是誰的原因?”卻沒有想著一起追求結果，趕緊把問題給解決掉。他不會說，“誰給我牽頭解決掉這個問題。”
聯想高層經常review中國區業務，手機業務曆經一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，卻沒有更高層有所行動，也沒有給出最後改正時間，更沒有強力換人。“你不覺得很奇怪嗎?”傅盤峽問記者。MBG一片混亂，全然找不到老柳管理三要素哪怕一絲影子。
“力出一孔、利出一孔”
與聯想不同，華為不是上市公司，這裏面既有曆史原因，可能也有領導人任正非的主觀意志。為遵循三要素，柳傳志不惜以“分封制”來分流組織壯大之後成長起來的人才。跟隨者楊元慶主管聯想集團、郭為領銜神州數碼[-2.33%]、陳紹鵬擔綱聯想佳沃。華為則通過認准航道，集中全力推進來釋放成長壓力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。
華為地處改革前沿深圳，“天高皇帝遠”。為了激勵員工，華為實施的虛擬股權制度，是特定曆史時期產物，現在政府已經不再批准。憑借這個制度，華為現有8萬員工持股。通過虛擬的股權分配、獎勵及相應的分紅權，構成華為內在的核心激勵力量。
因此，華為涉足手機業務時，不存在聯想那樣的搖擺。考慮清楚進入之後，必須要在這裏打到“糧食”。
何剛最初接到餘承東邀請時，與老婆商議過，要不要去終端再受累?下定決心去是考慮到華為決心進入一項新業務後，會全力投入，長遠布局，很少半途而廢。
最初，何剛接手手機產品線總裁後，努力“把觸角伸到每一個地方”，與渠道商，與國美、蘇寧等第三方銷售人員談。手機業務管理層每年必須去做一天促銷員，工程師則要去維修網點做維修接待，聽取消費者抱怨，不去者不許漲薪、漲級別。餘承東則四處找手機界人士拜訪、聽取意見，迅速補齊自己對2C業務的理解。
前面幾款手機走中高端失敗後，2013年推出的大屏手機P6讓餘承東第一次看到曙光。這款機器4.7英寸屏幕，主打纖薄，厚度只有6.18毫米，特意選在2013年6月18日發布。“P6應該是我們轉向成功的第一步。”何剛說。這款定價2688元的手機在全球賣了400萬台。因為P6的成功，終端獲得了集團的嘉獎令。
餘承東的長遠目標是做中高端精品手機。對注重技術研發、體量龐大的華為而言，中低端手機的稀薄利潤根本無法支撐技術研發成本。沒有技術長項，就無法獲得核心競爭力，在眾多廠家中以差異化被人記住。堅持自己研發處理器，被視為往中高端走的一塊基石。“否則都用跟別人一樣的東西，自己不掌握一些關鍵技術，憑什么比別人好?”何剛接受《財經天下》周刊采訪時說。
僅此一點，包括聯想在內的很多公司都沒有去嘗試。原因無他，投資巨大、風險巨大。雷軍2011年開始創業做小米，曆經知識產權痛苦之後，2015年開始謀劃彌補上遊芯片短板，與聯芯成立松果科技。
早在2006年，華為就有了第一款芯片K3。2011年，在此基礎上做出K3V2芯片，2012年年初用於新上市的D2。盡管D2設計不錯，因為K3V2處理器發熱嚴重，拉低銷量。但是，自研芯片打中高端戰略在華為一直堅持著。
此後，華為基本每年推出一顆芯片。在K3V2之後，從40納米變成28納米，做出了麒麟910芯片，進一步改，做出K3V3，也就是920，拉近與行業領先水平的差距。再之後，研發出930，華為第一個64位的8核處理器，用於2015年推出的P8手機，銷量達到500萬台。用於最新旗艦手機Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地銷售了700萬台，第一次使華為在3000元以上價位獲得成功。
開發芯片的能力讓華為可以更自主地控制手機發布節奏。同時，如果外面有好的芯片，華為也可以買，保持對內部研發海思芯片的壓力。另外，像芯片巨頭高通推出的驍龍810芯片存在發熱問題，坑了國內很多廠家，華為遇到這種問題時不至於受制於人。華為最新旗艦機Mate 8采用了麒麟950芯片，做到16納米工藝商用，比競品驍龍820至少早兩個月。
主芯片之外，華為還涉足電源芯片、GPS芯片和射頻接口芯片等。其中Mate8所用的I5是華為研發的微核，一天24小時運行只需要幾毫安電流。用它控制計步傳感器，可以讓主處理器有時間休息而省電。
當然，手機研發人員也隨著任務而擴張，最早這部分研發團隊有500人，現在增長到3000多人。
有了技術長板，盡管餘承東喜歡對媒體放炮自壯聲勢，引來內外不少非議，但卻沒人會批評他不懂技術和產品。何剛評價餘承東具有“工程師氣質”，是“最大的產品經理”。
餘承東對產品有自己的判斷和堅持。比如屏幕，有一段時間手機界追求差異化，搞屏幕配置比拼，從1080P屏升級到2K屏甚至4K屏，餘承東表示，1080P已經達到人眼極限，“2K屏帶來色域下降，亮度會下降。”盡管引來很多人的批評，他和何剛的團隊並沒有改變想法，“希望把提升體驗切切實實放在用戶可以感知到的有價值的地方。”
與蘋果一樣，華為也把手機工業設計擺在了最重要的位置。在架構與ID之間要平衡和取舍，比如電池厚薄對於續航時間和美觀都有影響。“由餘總和我做一定平衡。”何剛說。
為使任務和權責清晰，華為終端有一套制度上的保證。這源於1998年，華為引入了IBM的管理方法。當年這一方法引起很多華為人排斥，任正非下了死命令，誰不聽從就下崗、離職、停止漲薪。現在，餘承東組建新團隊，搬過來就可以用。
按照這套方法，何剛是手機產品線總裁。“同時還有研發的頭、銷售的頭、營銷的頭、供應的頭和管服務的頭等等。這些頭都向餘總彙報，包括我。但是產品線又是一個橫向組織，我要保證產品成功，必須把這些頭串起來，我就是把他們給串起來的業務主管。”何剛說。
華為公司有一個技術集成產品管理團隊IPMT，是唯一有投資決策權的小組，由十來位成員組成，組長是何剛。在上面，另有一個戰略決策小組IRB，餘承東是組長。餘承東和何剛領導的小組最終完成對產品定價、成本、配置、外觀等方面的決策。
盡管內部有爭吵，吵完了定下來，各方力量就得全力推進，不會出現扯皮、推諉。
“兩線作戰，兩匹馬賽跑”
2013年，小米“為發燒而生”、主打性價比的手機銷售十分火爆，共賣掉1870萬台。華為內部經過一番討論，2013年12月16日正式獨立出互聯網品牌榮耀，對標小米。
此前，榮耀2手機主打高速度+長待機，解決了很多安卓手機用戶痛點。榮耀3C同樣是此路線，價格打到799元，銷量達800萬台。2014年12月，在榮耀6 Plus手機發布會和一周年慶典上，喊出口號“為退燒而生”。
京東3C事業部總裁王笑松記得，當初小米剛出來不久，餘承東問他如何看小米，他回答，“看好小米。傳統手機廠商渠道成本要30%，華為當時市場營銷聲音小，量也不大，得要40%，再算上售後服務成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降價賣，還得給價格保證金。而小米，把這些都打到了5%。”
當時，京東正在密切注視小米的網上商城，擔心其坐大，成為另一個賣3C的平台，成為競爭對手。京東在手機上非常饑渴，急需出現小米的競爭對手制衡小米。王笑松把手機廠商中的“中華酷聯”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最終考慮了性能、價格、質量等因素，選擇與榮耀、中興等合作。
“華為做電商，不誇張地說，是同我們一起做的。”王笑松說。京東從以前幫助華為處理尾貨，進一步與華為一起做產品首發。京東並不排斥華為自己做Vmall網上商城。榮耀獨立第一年，全球出貨量2000萬，銷售額24億美元。
王笑松心直口快，有時也會給榮耀前負責人劉江峰一些定價上的建議和看法，同劉江峰成為好朋友。“我對華為人印象很好，團隊簡單，真正的華為人不搞辦公室政治。”王笑松說。後來榮耀策略有所改變，價格不再貼著小米的低端機紅米打，而是主打1000元以上的中低端。
做榮耀、電商時，華為內部有人看到華為本身沒有線下渠道優勢，而小米那么火，不如放棄華為品牌，都去做榮耀。這個觀點被餘承東堅決否定，理由是中國市場80%的銷售還是靠傳統渠道，電商只有20%。另外，餘承東在對標高端的蘋果和三星，三星的電商賣的都是低端產品。最終鬧到集團，集團同意餘承東“兩線作戰，兩匹馬賽跑”。
利用華為P6的成功，餘承東有意識地以產品打通線下渠道，慢慢補上渠道短板。梁同(化名)當時在酷派工作，在濟南調研時，多次觀察過華為促銷員向消費者促銷P6的過程。
一般消費者進店，會點名要買三星或蘋果，華為促銷員會推薦他看看酷派的機器，然後又拿出華為P6。消費者一看，覺得和蘋果像，“消費者特別奇怪，在看的時候，我觀察了幾個，會問華為是什么企業，公司沒聽說過，然後店員介紹華為是世界500強。”當時，華為宣傳借力時強調“不僅僅是世界500強”。接下來，看做工、用料，價格2000多元，又是中國企業，成交。
P6之後的P7剛上市時成績不太理想。於是營銷主推中國芯，一下切中社會痛點。中國中產階層人數逐年增長，比以往富裕，卻越來越感受到無形的壓力，正尋找新的希望。國內經濟結構調整已喊了十年，投資、出口和消費作為三駕馬車起著拉動作用，但過去粗放投資已經走到盡頭，“鐵公基”只剩下高鐵還有一些餘地;出口近些年隨著人民幣升值、人力成本上升，制造業風聲鶴唳，競爭力有所降低;而消費一直不振，各大市場為國外品牌把守。越來越多人明白，經濟要真正完成轉型，必須要有真正的創新和自主技術在手。華為品牌的出現適時地滿足了國人這一需求。
很多人在品牌中尋求一種精神認同。產品若夠好，他們不吝惜用手中鈔票支持。至於P7，從康佳來到華為的ID工程師伍國平的出色發揮，為市場所認可，銷量最終達到700萬部。伍國平的朋友梁同告訴《財經天下》周刊，這“救了餘承東一命，本來餘承東是要下課的”。據說，餘承東私人獎勵伍國平200萬元。
沿著類似路徑，一直到Mate 7，主打6英寸大屏、指紋安全和4000毫安電池長續航能力。最初華為預設銷量是200萬部，上市後走俏，備貨賣斷。餘承東趕緊找供應商催貨看料，一機難求沒有成為阻礙，反而刺激了市場饑渴，放大影響力。華為中高端戰略由此走通。
時任華為終端CMO邵洋2014年接受《財經天下》周刊采訪時，曾分析過Mate 7站穩高端的原因。華為針對高收入人群，在中國、美國、英國和日本這4個國家調研，將其進一步分為精英人群和高收入穩定人群。精英人群追求自己所買手機的獨立性和特殊性，後者買手機時更注重安全、不突兀，不需要向身邊的人解釋自己的手機。Mate 7一度賣斷貨，很多人願意花錢等待，或者願意加價去買，正是因為成功抓住了第一類人。
羅永浩試圖通過個人魅力和影響力為其品牌背書，影響到年輕人，華為則成功地影響到商務精英人群。很多中高端商務人士或多或少對任正非管理華為公司的心得有一些了解。任正非的企業家個人魅力一度程度上也投射到華為手機品牌之上。有人戲稱很少在媒體前露面的任正非是全國商界最大自媒體人。他的一些文章，如《華為的冬天》、《一江春水向東流》等傳誦甚廣、影響久遠。華為手機購買者不少可以稱為“任粉”或“非絲”。
最終，在2014年10月之後的一年裏，Mate 7抓住三星產品乏力空當，以及國內一些機構對過度依賴蘋果的抵制，一舉賣到700多萬部。在此期間很多追隨者跟進生產類似Mate 7的產品，但這些產品背後無法生造出一個任正非來。
對華為手機品牌，Mate 7具有裏程碑意義。2013年，華為手機用戶淨推薦值(NPS)是負24%，2014年變成正43%。Mate 7上市之後，華為旗下的產品淨推薦值全線增高。Mate 7本身的淨推薦值，剛上市的時候是70%左右，2014年11月達到79%，超過之前最高的榮耀6(60%)。這是Mate 7後來溢價銷售的主要支撐。Mate 7產品經理李小龍也獲得晉升。
這款產品還改變了華為消費終端國內與海外銷售占比。據中國區前CMO楊柘稱，在2012年他剛入職華為時，華為中國區銷售額占比約在13%。截至2015年10月楊柘離開華為去TCL，“中國區銷售占比達到70%”。
得益於P8和Mate 7的熱銷，華為終端部門2015年上半年完成了全年任務，一時風光無兩。絕少談到利潤的餘承東，在一次采訪中透露5個月完成了全年目標。
2015年12月22日，華為終端部門在東莞松山湖凱悅酒店，慶祝全年手機發貨量達1億台，每一秒出貨3台手機。中國區銷售量取代三星，成為國內第一名。從2010年的300萬台，到2015年的1億台，只用5年時間，華為手機的出貨量增長了30倍。這風頭遠勝小米。早期智能手機行業處於成長階段，小米主打性價比，讓年輕人買得起配置不錯的手機。但是沒有價格門檻的品牌終究缺乏區隔度和內在活力。到2014年，手機行業進入換機時代，手機購買者需求升級，更在意品質以及品牌所賦予的內涵，華為順勢而起。
2014年，華為的研發投入占全年營收比例達14.2%。目前在中國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等多地設立16個研究所。華為專利申請總量達76687件，其中與終端相關的專利多達18000件。除了手機中自主研發的芯片，還在全球首創指關節雙擊截屏技術運用。Mate 8還增加了語音接聽電話、名片識別、出國專用的天際通功能，進一步契合了高端商務人士的需求。
一樣的噪音，不一樣的結果
2015年6月3日，聯想移動宣布劉軍不再負責MBG，由陳旭東接任。隨後，聯想集團CEO楊元慶評價，“你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯失機會。”
這個決定讓傅盤峽確認柳傳志對楊元慶的影響力已經沒有了。“如果不是這樣，劉軍就不會下課。”實際上，柳傳志已經好幾年不參加聯想集團大會，精力更多放在聯想控股上。
時間往前推一年半，聯想在大年三十宣布以29億美元從穀歌手中收購摩托羅拉。後者3500名員工、2000項專利，以及品牌和商標、全球50多家運營商的合作關系都歸入了聯想移動業務集團，由劉軍執掌。摩托羅拉中國區前高管錢晨告訴《財經天下》周刊，聯想買得劃算。
整合是劉軍的強項。劉軍在聯想威望最高的時候，是整合IBM PC業務的第一年。聯想PC分為聯想業務、IBM業務，在IBM業務節節敗退時，聯想業績節節攀升，那年很多聯想員工拿到大把獎金，很多人得到提拔。國際化有困難時，劉軍會去幫助他們。
剛剛開始國際化時，有一次召開職能部門總監以上的會議，劉軍語重心長地說，“我們要擁抱整合。你們現在英文不好，我英文也不好，一起學習。在國際化的過程中，雖然在不同部門，我們要互相幫助。中國員工不可以因為語言不好影響職業發展。”那年，也是劉軍，牽頭與HR的人去談，給聯想中國企業員工解決企業年金問題。劉軍成為聯想集團中國區業務的精神領袖。如今英雄落馬，震驚之餘，卻在意料之中。
聯想收購摩托羅拉，本質上是重拾以前PC端並購IBM PC的舊招，聯想內在核心套路是“貿工技”，先以貿易占領市場，再做加工，最後彌補技術短板，與華為“技工貿”路線不同。從全球范圍來看，中國企業聯想集團以市場換資本，整合IBM PC業務，完成向個人電腦中高端品牌轉變，是成功的。
相同套路複制到手機行業卻行不通。手機業以遠快於當年PC業的速度發生變化，聯想先機已失，而體態卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，並且已經產生了路徑依賴。與此不同，華為始終保持著危機感。任正非曾叮囑下屬，“過去的成功不是未來成功的向導，有時還會是阻礙。”
2014年初，MBG架構首次調整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來了楊峻。可惜，此時小米、榮耀都在急行軍，市場日新月異，張暉重新學習，時間成本太高。結果越做越差。
聯想追求市場份額。各銷售區看到低端機好賣，形成一個怪圈，高價手機出來後，找理由不提貨。張暉任期內發生過一起根據芯片定產品的事。在聯想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來自高通，高通當年與中國電信[0.00%]有1000萬片銷量合同，到年底時中國電信只銷掉了大概700萬片，還有300萬片，被聯想這位高管力促全部采購，用於生產市場上已經比較老的機型聯想A360e。這款手機至今仍有100多萬台的庫存。
隨著拿下馮幸，劉軍把事業部總經理陳文暉、供應鏈負責人關偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業務，又要整合摩托羅拉，核心骨幹基本換茬的情況下，慌亂之極。
自然而然，2014年和2015年，聯想MBG缺乏爆款，業績下滑加速。銷量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開始往下走，2013年有點向上，而從P6手機開始，到2014年一下子趕上來，2015年猛漲。而聯想2012年向上，2013年由低端手機支撐著，2014年向下。
MBG各種問題集中爆發，傅盤峽很能體會到劉軍壓力過大，“很多時候，很難有一種置身事外的思考方式，過於糾纏其中，缺少對業務的基礎把握。”到這時候，劉軍的眼光變得局部，“他會非常注重每個條線的數據，然後去推進。會分別與產品研發、供應和渠道的直接負責人溝通，但是頭緒過多，難以理清。”整個2014年，梁同說MBG虧損18.5億元。
劉軍被“拿下”之前，意識到了產品問題以及與其對應的架構。經楊元慶提出，在內部推行超級產品經理制，試圖打破部門條框，讓一個超級經理能夠形成端到端的負責。設計、研發、銷售和運營，都由產品經理說了算，但是在聯想大組制架構剛性不變的情況下，超級產品經理成員都是總監級別，讓這些人推動副總裁級別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆牆在那裏等著，搞不定”。
“現在的新興業務，需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門化，但聯想的組織管理沒有發生徹底的變化，更多是項目化與產品化，肯定不行。”傅盤峽說。
相比聯想的混亂，華為整齊得像一支沉默的軍隊，只有一點例外——不時傳出餘承東下課的聲音。
2014年12月17日上午，在北京麗都飯店，餘承東第一次接受《財經天下》周刊專訪。他語氣興奮、滔滔不絕地談論身邊朋友、同學和多年不聯系的賣車給他的業務員等等找他要買Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言語立刻變得遲鈍，思路斷絕處會把一個簡單的句子重複三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7為何脫銷、為何會有1000元溢價銷售時聲音爽朗、條分縷析的狀態判若二人。
過了一會兒，餘承東意識到有些不妥，對記者說：“你們也看到了，我看完微信就不一樣了。即便今天，我也很艱難，華為內部各個領導每個人都對手機有自己的看法。我常常有快堅持不下去的時候，但我很快會recover回來。”
2015年12月3日上午，《財經天下》周刊記者去深圳華為總部再次采訪餘承東。拿身份證登記完，有人領著，進入餘承東臨時辦公室所在的A區辦公大樓。四處是棱角分明的柱子，深色的木板裝飾有著嚴肅線條，空曠的大堂兩側，整齊劃一地擺著綠植，透著肅立和紀律感。
不過，餘承東臨時辦公室裏的一扇大窗戶，卻是另一種風格。它有著西式圓弧頂，窗外另有一層灰色石頭拱門構成景深，石門外種著像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙，在二樓一間吸煙室裏，有位華為老員工告訴記者，早年任正非在重慶讀書時對建築有興趣，這幢建築和裝修風格，任老板有參與。
“2015年之前，每年都有各種各樣的噪音。他(任正非)頂著各種聲音，讓我繼續幹下來，給我信任和支持。任總是非常了不起的人，有胸懷，他不會盯著你的一點小錯誤，他看大的方面，看大的格局。”餘承東對記者說。
沒有家族的家族化企業
2013年底，任正非安排劉江峰進入華為終端，讓餘承東壓力頗大。而餘承東同時期在華為力推的反腐，又加劇了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過上萬人的研發隊伍，為華為無線產品開疆拓土立過大功，不比今天餘承東在華為的地位低，又負責過澳大利亞等地區業務。任正非僅有的幾次接受媒體采訪，就有一次發生在劉江峰治下的澳大利亞地區。劉江峰到榮耀，按他對本刊記者的說法，是走了六七年下坡路後接管的最小的業務部門。在華為准備將終端中國區分給劉江峰管理時，劉江峰拒絕了。
2015年初，劉江峰從華為離職創業，去做Dmall多點，從線下商超入手，挑戰天貓超市。榮耀在其任職一年間銷售額漲到25億美元。按照這個節奏走下去，在榮耀一年薪水過2000萬沒問題，再加上股權分紅，就會更多。“這又何必?”王笑松有一次對劉江峰說。
獲悉劉江峰離職時，任正非正在歐洲出差，緊急回國與其面談。具體談了什么，劉江峰未對外透露。同樣行動起來的還有楊元慶，他伸出過橄欖枝，甚至有一度傳聞兩人所購別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯想，等於要同華為對著幹，拒絕了。他相當低調，對這段往事輕描淡寫，告訴《財經天下》周刊，“當時我不是去接劉軍，只是聯想挖我罷了。”以劉江峰對研發、品牌和市場的了解程度，再佐以摩托羅拉的技術資源，加盟聯想MBG，或許就會有另一個故事。
聯想經常以分家釋放壓力，而華為的主要壓力在於，隨著時代變換，“大平台”作戰時人員有時存在冗餘現象。
據華為官方認可的傳記《下一個倒下的會不會是華為》中記載，2000年，華為常務副總裁、技術天才李一男以“內部創業”的形式從華為離職，創立港灣公司，挖走華為研發和市場體系的上百號核心骨幹加盟港灣，全面複制華為的產品路標、技術架構、組織架構、組織文化、工作方法，“甚至作息時間都和華為沒有兩樣”。
因為風險投資機構進入，港灣快速發展，高峰期年銷售收入超過10億元人民幣，最終逼迫任正非下令“打港”。為讓港灣有營業額但賺不到錢，凡港灣所到之處，華為產品以更低價出售甚至白送。這一戰最終華為慘勝。劉江峰沒去聯想，或許是一種幸運。
劉江峰離職之後，餘承東將做無線業務的趙明找來。他評價趙明“思路活躍，做事情有條理，與人的溝通能力強。我跟人打交道沒有他們(何剛與趙明)強”。趙明與何剛早在做無線業務時就是朋友，這時一起成為餘承東團隊骨幹。2015年4月，華為東南亞及印度地區總裁楊蜀也走上創業道路，做互聯網金融淘金家。7月，華為榮耀副總裁彭錦洲宣布離職，後來與汪峰一起做耳機。
高管不斷離職，華為有了反應，“該加薪的加薪，該漲級別的漲級別，該給股權的給股權。”楊蜀說。而且華為一直有內部輪崗習慣，以往一個調令必須服從，現在人性化了一些，有兩個地方可供選擇。
但是，調整並沒有阻止10月份中國區CMO楊柘因合同到期，自願離開華為加盟TCL。楊柘接受《財經天下》周刊采訪時說，剛進入華為不久，一次餘承東率隊向徐直軍做消費者品牌規劃報告時，徐問起華為品牌英文口號“Make It Possible”確定了，中文口號叫什么好。楊柘在北京電話接入，引用了墨子的“以行踐言”。就此定下，沿用至今。
早在2014年九十月份，楊柘感到與華為理念上有沖突，萌生去意。劉江峰獲悉，面談兩個多小時勸阻。楊柘曾主策劃過P6、P7、P8、G7、麥芒、Mate 7和Mate S等多款營銷方案。其中，Mate S的主打客戶群被定義為時尚和高端商務人士，而非女性用戶，而女性用戶是餘承東的既定策略。就華為而言，工程師文化烙印過深，餘承東想讓Mate S和Mate 7成為“兩頭老虎”，“一母一公”，以拓展更多市場。楊柘為此定下了“泰然，水滿則盈”等廣告語，未能執行下去，後來變成“可圈可點”。對此楊柘不能接受。他覺得在主導了7場大規模營銷戰役，且銷量和溢價步步走高的情況下，對其苦苦堅持的營銷策略“說改就改”。而他一直感到處於不被完全信任的尷尬中，最終這成為他出走的觸發點。
一年多後楊柘終於離職，很多人猜測是因為Mate S銷量不佳。楊柘否認這一說法，他離職時Mate S剛上市一個多月，真正原因是“華為的文化與體制、理念與我的理念不一致”。
“做沒有家族的家族化企業”是柳傳志的提法，真正付諸實踐的卻更像是任正非。聯想柳傳志旗下的子弟兵最終拆分，成立公司上市，任正非卻領著華為17萬人(終端1.2萬人，2014年數據)沒有上市，以自己獨特的文化銜枚疾行。華為多年形成的文化剛性與職業經理人文化柔性之間需要再尋找平衡。隨著萬眾創業時代到來，外界的誘惑越來越大，華為文化傳承適應、保持活力，又到一個重要關口。這是留給任正非的挑戰，也是餘承東的艱巨任務。
聯想MBG由陳旭東接手之後，任務似乎更迫切。他首先開始反思之前各種錯誤。比如，以往聯想有時過於強調每款手機必須有三個以上的創新點，為創新而創新，本身並不一定有價值。
2015年12月18日，在陳旭東發布完Moto X手機之後，《財經天下》周刊向他提問，他說，“能不反思嗎?”他要求底下的供應鏈部門如果發現存貨，要自主地去踩刹車，而不能再把責任推諉給銷售、研發等部門。
似乎有百廢待興的樣子。陳旭東開始梳理聯想旗下手機品牌，將摩托羅拉和聯想的研發團隊、銷售組織整合在一起，以後在海外采用雙品牌，拉美地區主打中低價位，由聯想VIBE品牌主攻，歐美等發達一些的地方用聯想MOTO品牌。在國內，則是MOTO、樂檬和ZUK三個品牌。劉軍之前力推的高端商務品牌VIBE淡出。
當天會上聯想發布的MOTO X，主要賣點是耐摔，售價達5288元，堪比蘋果手機。如果購買電信合約機，可以獲得話費補貼2000元。在記者提到售價趕上蘋果時，陳旭東的下屬楊峻接過話：“很高興你能聯想到蘋果。”
MOTO X此前在美國已經發售，聯想通過並購摩托羅拉，獲得了華為一個目前不具備的相對優勢——美國市場。
隨著華為中國區業績攀升、占比加大，進一步去海外賺錢成為迫切任務。餘承東12月份發郵件，宣布以前從華為離職加盟聯想的趙科林(Colin Giles)已回歸華為，將幫助華為終端拓展海外渠道和市場。
華為一直在海外嘗試拓展，但美國市場不讓進，日本以運營商為主，法國有文化自豪感，接受外國品牌慢，發達地區缺了一半。在歐洲，華為終端目前嘗試足球營銷，贊助了德國多特蒙德隊、意大利AC米蘭隊和荷蘭阿賈克斯隊，在西班牙則是馬德裏競技隊，當地發貨量一年過百萬台。華為想把西歐做成文化和語言的橋頭堡，覆蓋拉美、中東、北非等地區。
尾聲?不，是新的開始
2015年9月23日晚，餘承東登上清華大學一個講台，起初有些拘謹，越到後面越放得開。他講述了做管理、帶團隊的理念，“取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下。”“字典裏只有第一，沒有第二。”他談到與日本企業界牛人孫正義、矽穀牛人穀歌創始人布林的交往，還強調在歐洲工作三年對自身審美品位提高的幫助，後來用在了手機產品研發上面。下面華為員工說，“老餘嗨了。”
這位自幼打架不要命，聽著嶽飛故事長大的安徽小縣城青年，上完大學後，遇上同樣自小聽嶽飛故事的任正非，曆經23年的磨礪，在求開風氣之先的深圳市，完成人生翻天覆地的變化。清華演講，是屬於他的輝煌時刻。
他有足夠理由感到高興。1995年時，餘承東和李一男都是華為自主研發史上的裏程碑產品程控機C&C08小組成員，後來李一男是第一個升副總裁的小組成員，餘承東是最後一個。20年過去，李一男如今身陷囹圄，餘承東還在前線拼殺。華為內部有一句話叫“烏龜追上龍飛船”，餘承東是生動詮釋。多年前，華為與中興死磕，現在，華為消費者業務的收入已經與中興整個集團相當了。
在Mate 7成功之後，華為董事會進行了約兩三個小時的討論，決定將消費者終端納入主航道。這是一件大事。以往很多業內人士覺得任正非不太看重手機業務，華為的手機業務起伏過於大，會像諾基亞、索尼的手機，說不行就不行。
餘承東和邵洋分析過，品牌是一把傘，由技術、供應鏈、營銷、渠道等7支傘骨支撐，功能機時代一批廠家沖到2000萬台一年的業務量之後，就會遇到問題，難以繼續。餘承東相信華為文化中“自我批判”的基因將會幫助華為走得更遠。比如線下渠道的弱項，華為現在正力推全國“千縣計劃”改善。
華為的主航道是管道業務，以運營商業務為主。管道的水龍頭在哪裏?數據流到哪裏去了?任正非與華為最終意識到數據是通過智能手機流出的，如果智能手機的體驗好，消費者願意消費更多數據流量，會有益於管道業務。為此，他把智能手機也納入了華為主航道，變成公司最主要的業務之一。對於餘承東而言，好處很明顯，“最近任總調集資源，在銷售服務、營銷團隊等方面，從華為大平台有一些優秀幹部來補充我們的實力，最近開始實施。”
餘承東的清華校友劉軍6月離崗後，低調地賦閑思考，但仍然是聯想人。最終，他拿定主意告別奉獻了22年人生的聯想去創業。 “從哪裏跌倒，從哪裏爬起來。”劉軍的一位朋友說。傅盤峽得知後卻很意外，他認為手機行業競爭每每突破底線，劉軍大體上是守底線的“大個子”、“籃球隊長”，並不一定適應沖到前線廝殺。在餘承東清華演講一周後，劉軍在微博貼出告別聯想信，開頭是：
“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。是非成敗轉頭空”……