革命尚未成功 元年并不風光

 

　　2016年初，VR在CES上大放異彩，游戲和虛擬現實展位比2015年增長了77%，超過40家參展商帶來了虛擬現實系統和相關內容以及硬件設備。后來2016年VR元年這個說法一直被叫到了今天，會有很人多覺得元年是一個很鼓舞人心的詞，然而實際上，“革命”才開始，就像一家剛剛組建起來的創業公司，辛苦的日子在后面。

 

　　在已經過去的2016年中，虛擬現實雖然成功的敲開了大眾認知的門，但距離它終要到達的 “極樂世界”還有很長的路要走。元年只能說是啟動年，然而什么時候能爆發，在2017年的今天我們仍然不得而知。

 

　　2016年，一切都在起步階段，沒有定式可參考、沒有前人給指路，在整個VR都沒準備好的時候，資本恨不得在最短時間內催熟VR，一時間虛擬現實領域的投資并購不勝枚舉。催熟的果子不好吃，催熟的產業站不穩。隨之而來的就是資本寒冬，VR一下退燒了。后來人們開始梳理，開始思考，VR的哪個分支可以賺到錢？哪里才是VR真正的風口？現在，逐漸浮出水面的答案指引著從業者前進的方向。

 

 

　　VR線下店亟待迭代

 

　　哪里可以掙到錢，這是最為實際的問題。一個行業能讓資本和創業者掙到錢，才有促使行業持續發展的原動力。說到VR領域第一批賺錢的人，我們不得不提VR線下店。早在2015年，VR對于大眾來說還陌生的時候，VR線下店已經鋪天蓋地的來了。那時候的線下店風頭正好，作為一種新型的娛樂場所，吸引了很多玩家，搭建了VR內容和硬件與消費者之間的橋梁，賺到了一些“快錢”。

 

　　然而到了2016年上半年，雖然遍地開花的VR線下店建立了一定的用戶基礎，但硬件、內容、交互、性價比仍不盡人意。當受到好奇心驅使的消費者都對VR有了一定的認知后，內容有限、體驗單一、難以維持用戶黏性等問題浮出水面，VR線下店市場急轉直下。不少VR線下店在2016年曇花一現般開張又倒閉了。2016年下半年開始，大家都在探討VR線下店的生存之路，也開始了對這一市場的反思。現在，有些人將VR線下店的未來定義為了大空間、競技和社交。隨之而來的問題便是用什么來支撐這次VR線下店的變革？

 

 

　　一家技術公司的入局

 

　　縱使VR線下店在過去這一年中跌宕起伏，但處于線下店上游的硬件和內容公司玖的VR卻逆流而上。在各類相關展會中玖的VR都攜大作出席，一次次賺足眼球。日前，我們在在北京的一次活動中有幸見到了玖的VR董事長梁應滔，并與他進行了較為深入的交流，他將他的從業經驗以及對于VR市場的一些看法分享給了我們。

 

　　在VR線下店的圈子里，玖的算是大家耳熟能詳的公司之一了。從2014年6月公司成立以來，兩年半的時間，打造了十余款面向B端的VR設備。員工人數也發展到了450人左右，在VR行業內可謂是一家 “大公司”。然而梁應滔指出，這其中有200人是為了布局未來兩年的業務而招聘的。由此我們可以看出玖的在業務發展中的一些端倪。決定入局VR，是一個偶然的需求，當時他們需要尋找一個360°投影解決方案，輾轉找到一套國外的方案，卻需要450萬元。由此便發現了這一市場空缺。然而梁應滔沒有選擇直接從360°視覺技術解決方案切入市場，由于當時他已經有一個unity引擎團隊，于是他最終選擇了從線下店這一B端市場切入VR。

 

　　這樣做的優勢在于加速了VR線下店的增長，定位B端，直接滿足線下店B端市場需求，避免了C端市場的不定性。然而事實也證明，C端市場不僅在過去的兩年沒能得到喜人的發展，可能在今年、明年都不會迎來真正的春天。

 

 

　　產業鏈的重要性及B端C端的權衡

 

　　VR線下店是重資產屬性，且每一個環節都技術含量較高。兩年前，甚至是當下，VR行業的各個環節都較為分散，難以形成定式和規則，成型的生態鏈并未打通，多種商業模式的外圍配套尚不完整，在這樣的情況下，如果能夠擁有完整的產業鏈，自給自足則更有益于公司長遠發展。所以，在VR線下店撈得幾桶金后，玖的更多著眼于產業鏈的打造。要知道，玖的業務在整個VR產業鏈幾乎都有涉及。從內容、硬件、到自動化控制還有核心零部件，玖的都參與其中，現已成為VR線下商業龍頭。

 

　　雖然玖的有著明確的方向，且時間驗證了它的階段正確性，但在VR行業的發展過程中，很少有公司的發展方向是一成不變的。隨著大市場的不斷發展，問題不斷浮現，我們都在時刻反思并調整。縱觀玖的的定位，當整個行業都在聚焦C端的時候玖的著眼B端切入市場，當市場認同B端價值的時候，玖的則開始看向C端，認為這是機遇到來的一個時間節點。然而，玖的所謂的看向C端并不是聚焦C端市場生產產品，而是通過B端去窺視C端的需求，通過自己產品形態的改變帶動C端的反饋，從某個角度來講，依然是變相的面向B端。

 

　　玖的在處理B端與C端的關系上較為巧妙，說到底還是在做B端的事，但是以此循序漸進地減少與C端之間的屏障。

 

 

　　VR經營模式到了革命性迭代的關口

 

　　今年，玖的還會有3到10個新產品推出。梁應滔提出：產品革命性的換代周期是兩年到兩年半。從2014年到現在，時間到了，下一個革命即將開始。之前VR產品是從一線城市到四線城市的一個流動的過程，周邊及配件每年都會有多款產品去進行迭代，但今年的迭代不單單是一個產品的迭代，是整個經營模式的一個迭代，是革命性的迭代，否則很難突破以前的格局。

 

　　其實現有的VR線下店模式確實已經不足以應對現有的客戶需求，客戶有著更多的娛樂選擇，而VR的價值尚未被充分挖掘，線下店一方面應該在技術、內容層面有所提升，另一方面要在經營模式與體驗模式上尋求創新。單一的體驗消費本身就不是良好的商業模式，如何結合傳統的娛樂模式，或者從傳統的娛樂模式中尋求靈感，引入到VR線下店的模式中，是VR線下店升級換代的重中之重，VR不可能長期使用概念性的產品來做吸引客戶的手段，解決需求，尋找痛點，客戶養成才是必經之路。同時，產品并不是VR線下店升級的唯一關注要點，除去產品，線下店的經營模式與手段也會在此輪升級中迭代更新，更好的獲客方式、營銷策略與互動行為，會為VR線下店的整體效果帶來更大的商業價值。

 

　　就像梁總所說的，當VR發展到一個輪回結束，新的篇章就要開啟了，我們翹首以盼今年的VR將會給人們帶來怎樣的驚喜。近來不少苗頭都指向了大空間VR體驗，ZVR、瑞立視等致力于大空間多人交互相關技術研發，線下店市場紛紛看好大空間、競技體驗。當被問及玖的的核心競爭力是什么時，梁總回應是定義產品的能力，玖的從最先推出的9DVR體驗館成為VR商業落地shopping mall綜合體中堪稱爆款的產品，到逐漸被大眾認可和喜愛的產品野戰排（多人聯機互動）和熊寶（兒童類VR），已在國內眾多商場和游樂場所中落地。2017年，我們希望看到玖的定義的新產品，能為行業帶來一些變化。