“沒有殺死我的，使我更強壯。”“沒有殺死我的，使我更強壯。”
文_本刊記者 黃燕
一貫“打不還手，罵不還口”的波哥終于憋不住了。3月8日，美的集團董事長方洪波在上海現身美的經銷商大會，開始還拒絕上臺的波哥一上去滔滔不絕半小時，還是一貫的脫稿演講。一篇干貨滿滿的講話最后“迫不得已”提到了格力，實在是“無數次被碰瓷“，方洪波忍無可忍了。
以下是方洪波講話原文，已經方洪波本人審閱。對格力的攻擊，方洪波的原話是這么說的：
”去年年底春節前，格力員工舉報我們，說我們學術造假，我們無奈被迫也舉報格力、反擊，我們也發了聲明。不到迫不得已我們不會發聲。
現在我講了，國家科技進步二等獎這件事，在獲獎之前已經被多次舉報，進行了多次評測，最后還是獲獎了。我們持開放態度，歡迎國家任何機構、全世界任何機構來進行論證，我們不懼怕，關于這件事這是第一。
第二點，多年來格力在各種場合對我們進行指責和攻擊，我們沒有發聲，低調、隱忍。
我在這里講，美的1968年創業，到今天快50年時間，在市場經濟、改革開放大風大雨中自生自滅，發展壯大到今天，成為中國家電行業收入最高的企業，這么多品類、這么多產品進入千家萬戶，2015年美的交稅108億，盈利100多億，向全世界200多個國家出口，2015年出口80多億美金，我們的產品為全世界服務，怎么能說我們是騙子？我們欺騙了誰？
我們的內心并不會因此而氣憤。我可以認真的講，這樣的指責只會使我們更加堅強、自信。好比一棵樹，不斷的受傷、皮刮掉了，長出來雖然有節疤，但是這棵樹更加粗壯，更加經風歷雨。
為什么自信？你不斷指責我，說明我比你強大，否則你指責我干什么？你攻擊我干什么？你的指責只會讓我們更加自信。
看任何一個企業的發展十幾年，看誰能夠成為時間的朋友，時間是十年、三十年、五十年，誰到最后誰才是時間的朋友，誰就是勝利。你跟時間成為一年的朋友，那不是一個基業常青的企業。時間到了，高下立見，誰高誰低自然會分得清清楚楚。”
3月6日，方洪波發了一條意味深長的朋友圈：“奔馳公司祝賀寶馬100歲生日，左下角德文的意思是：感謝100年來的競爭，沒有你的那三十年其實感覺很無聊。向競爭者致敬，偉大企業應有之胸懷！”
以下是方洪波這次講話的原文
“現在家電產業競爭環境不太好，為什么？牛鬼蛇神太多。
我在各種場合多次講過，中國家電業過去30年發展的舊時代已經結束，舊模式已經失效。大規模制造、大規模分銷，靠人口紅利和廉價勞動力的低成本優勢獲得增長，大規模傳播，靠廣告炒概念銷售。
家電業的現狀是，各個品類嚴重過剩，工廠開工不足，渠道效益下滑，重新回到價格戰，競爭加劇。大家都很焦慮，為什么？因為大家都一樣，都在做相同的事情。最近有些企業對我們的指責就是典型的焦慮癥，完全失去了風度、品格甚至人格。
舊的時代已經結束，新的時代是什么？不同的企業，不同的人有不同的理解。我們怎么樣抓住新時代的機會？我認為整個中國家電業從廠家到供應、上游下游，面臨內外部壓力下，進入了重大調整窗口期，將會產生強烈的“馬太效應”，就是圣經上說的，擁有者還會擁有更多，失去者連現在有的也要失去，強者更強，弱者會被淘汰。
每個人必須要改變，不改變是不行了，大勢不能違背，時代變革無法阻擋。
面對這個重大轉折，我們怎么辦？怎么抓住重大轉折期去改變？大勢不能違背，你不能隨波逐流，我們必須迎難而上。這種時代變革，行業變革的大勢是任何人不能阻擋的，我們必須順應這個大勢去發展。
怎樣抓住這個機會？我先講一下美的這幾年轉型的體會。2011年我們開始講轉型，這個過程中做了很多事我不多說，僅舉一個例子，2015年下半年中央經濟工作會議提出去產能，去庫存、去杠桿，我可以告訴大家，這“三去”我們從2011年就開始做了，美的是最早的實踐者。
我們最早去產能，這幾年我們關了多少工廠？全國各地，美的已經退回了6000畝土地，過去幾年我們沒有新增一家工廠、一條生產線，未來三年也不會新增一個基地，這就是去產能。
去庫存，由于歷史原因，我們分輕重緩急。現在去庫存最慢的是家用空調，由于歷史上形成了嚴重的渠道泡沫，過去幾年渠道積壓的泡沫太大。但是我們現在去庫存的決心也很堅定，2015年第四季度我們基本上壓住工廠沒怎么出貨，各地銷售公司都沒怎么出貨，強制性渠道去庫存。
家用空調之外其他產品去庫存力度很大，比如說洗衣機，2015年收入盈利雙增長，但是庫存是歷史最低水平，比以前賣50個億的庫存都還低。其他的產品都在去庫存，我們比較早的去做。
去杠桿，以前美的集團資產負債率最高的時候也有70%、80%，現在60%，我們的有息負債非常少，就是一些商業票據。我們的現金流非常好，自有資金700多億，資產結構非常好，總資產1400多億，其中現金就800多億，流動性非常好。
現在國家講供給側改革，同樣我們也是最早的實踐者。供給側改革從經濟學上是總需求和總供給平衡。過去三個增長動力，出口、投資、內需，現在失效了。過去有需求，行業有增長就能解決問題，出口也是，現在不行了。我們比較早進行了轉型。
供給側的改革從宏觀經濟上講，第一個是解決勞動力供給，對工廠來講就是要提高勞動力素質，提高勞動者的技術水平，培養更多產業工人。所以我們這幾年工人人數下降。
第二個是全要素生產率，同樣生產一件產品原來要100元，現在人、財、物生產力的提高，我只要80元，效率提高了，企業盈利多了，工人收入多了，企業就有錢投入到新的生產中。全要素生產率的提高，這是美的過去四年做的最核心的事情。
”三去“我們是最早的實踐者。供給側改革，我們也是實踐得比較早，就是向市場提供更高附加值，更有競爭力的產品，而不是以前低附加值、搞價格戰的產品。大家看前面發布的這些產品，我舉了美的轉型例子，過去幾年給我們的教訓。我們提前四年進行了改革實踐，那么多事情，需要大量投入。
我們現在站在一個新的起點上，美的這些年構建了好的團隊，剛才上臺的六位總經理，共同的特點是年富力強，跟著美的一起成長，并且他們個人的利益和美的利益是綁在一起的，在一個戰壕里。所以美的形成了一個核心團隊，這個團隊也是家電業最有競爭力的。
那么問題來了，包括我在內，我們核心團隊站在一個新的起點上，我們必須要回答一個問題，美的2025年要成為一個什么樣的企業？這是我們必須要交出的第一張答卷。
作為我個人，我真的不是在那里嘩眾取寵，像某些人那樣虛張聲勢，我是發自內心，帶著高度責任感帶領美的團隊去經營企業。我不為錢、不為名、不為利，我相信我們所有核心團隊成員都是這樣。
所以我們必須要交出這張答卷，這張答卷是什么？我不多講，我們會慢慢務實、扎實、穩健、低調地去推進美的的變革。
萬變不離其宗，第一句話，我們必須要解決如何做到不同？美的怎樣和其他家電企業不同？不能相同，相同就會焦慮。我們必須要靠美的的獨特性來驅動美的未來發展，這是我們必須要找到的。
面對新的行業變革格局，我們能做到就是勇于下注，看準了就下注。包括智慧家居系統，一年投好幾個億，現在智能家居工程師有500人，和產品沒關系，就是搞智能家居。包括我們做智能機器人也是。
另外就是重新想象，我們所有的商業模式、經營方法、管理體制要重新想象，把過去的都否定。對我們在座的渠道商都也是這樣，必須要改變我們的經營模式。
我們要布局未來，用獨特性驅動美的發展。
勇于下注，重新想象，布局未來。這是包括我在內的管理層必須要回答的答卷。這是我講的第二點。
第三點，我想說一下渠道，這是我們美的生存發展的基石。中國市場靠你們，海外市場靠中國，你們是我們的基石。圍繞這個鏈條我們現在能做的，我把它歸納一下：
第一個，產品領先，各個品類厚積薄發，加大對基礎的投入。美的現在40個研發基地，2015年盈利100多億，這是稅后凈利。我們有資源、有錢去投，我們沒有投到工廠、產能，就要投到研發上，確保產品品質。
大家已經看到了美的品質的進步，我也可以給產品背書，美的空調的品質行業領先，不輸給任何一個廠家。現在我們在做精品系列、高端系列，在這個基礎上我們要做產品的差異化。
第二個，渠道效率，我們一定要解決渠道效率，把過去的大規模壓貨、大規模分銷，層層壓貨堅決改掉。美的推動渠道變革的決心毫無動搖，堅定推動下去，我們要通過精益管理，"T+3 ",一致性物流，把過去多年積累的渠道泡沫慢慢消化掉。所以洗衣機的“T+3”模式，我們必須堅決的無條件的復制到所有產品上。
以前賣一臺冰箱物流搬動平均6.4次，從工廠出來要搬6次，現在減少到了3次，這就是渠道效率。在座各位都要提高效率，你以前開個店幾百平米，你到香港、日本去看看，人家的店多么緊湊，寸土寸金。香港一個小餐館，點菜、開票、上菜就一個人，這就是效率。所以我們現在不要看勞動力成本上升，一定要抓人財物效率的提升。
第三，用戶中心。一定要抓服務的一致性，標準性。我們現在要求多少公里范圍內24小時解決用戶的維修問題。
另外就是客戶中心，我們依賴終端，強化終端，所有營銷體系人員要以終端為中心開展工作，而不是以打款、壓貨來開展工作。要確保所有經銷商穩定的利益。線上和線下我們也在試點、規劃打通，未來線上線下要融合，美的商城就是我們未來的O2O運營平臺。
美的大家知道，執行力非常強。這三點產品領先，渠道效率，用戶中心，這些都是厚積薄發的工作，我們說的少，做得多。我今天講這番話，是因為有你們。希望你們在座各位一如既往支持我們，多賣美的產品，我們也全力以赴擴大我們的份額，把美的產品賣得更多，盈利更好。
最后祝所有來賓身體健康，家庭幸福，祝在座所有女同胞節日快樂！