1984年6月30日，中國最高領導人鄧小平在會見一個日本代表團時談到：現在的世界是開放的世界，中國在西方國家產業革命以後變得落後了，一個重要原因就是閉關自守。他告訴日本客人，中國決心打開國門，走上“有中國特色的社會主義道路”。

　　這一年，中國的GDP只有3000多億美元，不到美國的十分之一、日本的四分之一。誰也預想不到，30年後，中國的GDP已遠超日本，躋身全球第二;30年後，中國已從資本引進者變身為資本輸出者，並扮演著拯救世界經濟的角色;30年後，世界500強企業排名榜上，中國企業已卷走五分之一的席位。

　　當然，世界500強榜單上，柳傳志開創的聯想集團赫然在列，這想必也是他在30年前所預想不到的。

　　就在鄧小平向日本客人闡釋“有中國特色的社會主義道路”的那個仲夏，同在北京的柳傳志正在中國科學院計算所外部設備研究室搞磁記錄電路的研究。這一年柳傳志剛剛40歲，月工資78元，全家7口人在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的“自行車棚”裏，住了整整13年。4個月後，“憋得不行”“想改變生活狀態，試試自己有多大本事”的柳傳志，決定扔掉鐵飯碗，下海辦公司，聯想自此誕生。

　　此後，柳傳志和他的聯想可謂參與了中國商業30年野蠻生長的各個時期，也闖過了諸多關口，這其中包括了城市經濟改革初始時的“原罪時代”、中國市場經濟甫定時的“灰色時代”、國際資本大潮洶湧時的“泡沫時代”和互聯網新思維下的“轉型時代”。回顧這些年代，已經70歲的柳傳志給了聯想“九死一生”的評價。

　　今年，柳傳志在聯想30年之際給所有員工寫了一封信，其中有這樣一段話：“在這30年中，我們有過無數次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經濟的體制帶來的大麻煩，有的是我們戰略決策錯誤造成的苦果，這裏面有大量的難以忘懷的痛苦;當然，在這30年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅。”

　　回看聯想成長的30年，雖然一路風生水起，卻也著實步步驚心。柳傳志總結其中的經驗：“要提前開始進行環境的研究，然後提前動手，拐大彎。等到你的企業、行業裏邊出現問題了，再改就來不及了。”柳傳志認為多往前看一步，企業就會多一些生的機會，少一點死的可能。

　　30年，聯想披荊斬棘，柳傳志和他的企業都迎來了中國經濟和社會走進繁榮的大時代。和他的同輩人一樣，有著家國情懷的柳傳志自然不會把眼光僅放在一個人、一家企業上。他對中國的未來抱以熱忱的希望，卻也藏有隱憂。他呼籲政府進一步健全法制環境，呼籲公平、公正和效率要兩條腿前進，就是希望這個國家能夠走在一條穩定、健康的發展道路上。柳傳志好讀曆史，平時也喜歡和曆史暢銷書作者交流，應該也是希望通過曆史鏡鑒，來豐富自己觀察社會的維度，提高自己把握時代脈絡的能力。

　　毋庸諱言，30年，中國商業取得了令世人矚目的成績，中國的企業家也正作為一個新興群體登上曆史舞台，並在社會發展的各個層面發揮著他們的影響。但中國經濟在飛速發展的同時，也掉落、積留下越來越多的負面資產：貧富分化嚴重、環境生態惡化、社會公信缺失。我們發現，在中國企業崛起的同時，在中國企業家崛起的同時，在社會上，卻並未同步樹立起與時代相應的企業家精神。

　　關於這個命題，許多學者和許多企業家自己也在尋找答案。這些答案有些來自中國商業傳統，有些來自國外積累的經驗，歸結起來不外於誠信、創新、以人為本和社會責任。而對於這些條目的內涵，每個人又有每個人的理解和主張。

　　這個時代究竟需要什麼樣的企業家精神?也許在當前的環境下，我們難以得到一個明確的共識。但基於對社會“千回百轉”的深刻洞察和企業“九死一生”的切實心得，我們相信，一個70歲老人的見解，對這個時代一定有著重要的參考價值。

　　企業家精神之創新

　　曆史總是在突破中前行

　　2000年4月，時任聯想台式電腦事業部總經理的劉軍將謝霆鋒的照片遞到柳傳志手裏的時候，柳傳志看著照片驚詫地問：“這個摩登小孩兒怎麼能做聯想電腦的代言人?”

　　要“容新”，更要“喜新”

　　多年以後柳傳志還經常提起這個情節，謝霆鋒當時仍顯幼稚的形象與柳傳志心目中的代言人形象相去甚遠，但劉軍給出的解釋說服了柳傳志：聯想的戰略方向是互聯網，所以必須面對年輕人，而謝霆鋒對年輕人有著一呼百應的效應。

　　不久，以謝霆鋒為主角的聯想巨型廣告牌，就樹立在各大城市的街道旁了。

　　事實上不只是謝霆鋒，當年《流星花園》中炙手可熱的F4，也曾被請做聯想的品牌代言人。據當時到上海參加新聞發布會的記者介紹，當F4集體登場時，有年輕的女粉絲尖叫著昏厥了過去。

　　對市場的尊重，讓柳傳志時刻保持著對“新”的興趣。他看了電影《小時代》，還要求年輕員工與他交流看完《小時代》的感受。他很想通過這部電影，了解那些年輕人的想法。

　　讓柳傳志有所觸動的另一個情節是：在中國企業家俱樂部，王健林與馬雲討論網上購物的情景。王健林對在場的企業家說：你們誰在網上購物請舉手，舉手者寥寥無幾。之後，馬雲站起來對坐在會場後面的年輕工作人員說：你們誰在網上購物請舉手，結果很多人都把手舉起來了，因為那些是年輕人!

　　柳傳志說：現在社會的發展日新月異，經常會出現以前沒見過的現象、以前沒見過的思想。對這些不熟悉的現象和思想，不僅要包容，更要充滿熱情地去積極探知、不斷學習。

　　事實上，對於了解年輕人，柳傳志不只是想了解市場、了解用戶，也是為了了解自己的員工，因為不單市場是年輕人的天下，總有一天，企業也會是年輕人的天下。他曾對記者舉例說：聯想在搞移動互聯，看著一些年輕人整天在網上“瞎聊”，也不去系統地學習專業知識。但也許正是這些整天玩遊戲、瞎聊天的年輕人，了解人們在移動互聯上如何交往，反而能抓到精髓的東西。“所以可能還真的是要靠他們作為技術的主導者，或者說系統設計的主導者。”

　　柳傳志說：“我做企業這30年來，經曆過很多事情，常會有這種感覺：你以為你已經了解了某些規律，你以為你已經形成一套做法，按照這個做法做下去，就會取得成功。但是後來卻發現又有新的事發生了，遠遠跳出了你的看法，你按照以前的思路做肯定是不夠的，所以你一定要認真對待每個新事物。”

　　創新要想清楚目的

　　作為“文革”的經曆者，柳傳志認為那場政治運動帶給自己最大的教訓就是：做人不能跟風、不能鑽營。這一原則也自然體現在後來他做企業的精神上，即做企業不能投機、不能跟風、不能為創新而創新。

　　2000年前後，企業界流行“快魚吃慢魚”的思想，但柳傳志覺得，事情還是看好了再做。就如自己一再強調的管理思想：確定戰略時，一定要把事情想透，想透之後，就要堅決把事情做成。

　　柳傳志舉了聯想兼並IBM PC的例子：2004年，聯想在成立20年之際，宣布並購IBM全球PC業務。此前，從IBM遞過橄欖枝到聯想做出最終決定，柳傳志帶領著他的團隊花了半年以上的時間進行研究：IBM為什麼要賣?我們為什麼要買?為什麼IBM做PC虧損，我們能盈利?收購的風險是什麼?我們怎麼克服……當年，中央電視台詢問柳傳志這一驚天並購的經驗時，柳傳志的回答是“想清楚”。

　　“今天我之所以不當聯想集團的董事長，董事也不當了，就是讓楊元慶根據自己的情況，放手去發展。當年楊元慶在並購IBM PC的時候，我自己也非常擔心，因為並購如果失敗的話，我們飯都沒的吃了，對吧?幾乎全部的利潤全從那兒來的，而聯想控股其他業務的利潤還沒形成呢，所以會非常緊張。但今天就該放手讓他發展，各個部分都放開了做。創新本身是要靠人來做的，這個企業怎麼能真正做到以人為本，讓這些人能夠充分發揮力量，這是企業工作者應該努力追求的事情。”

　　所以，柳傳志認為，敢想，敢於突破，目的明確，然後順勢而為，創新就在其中。

　　“你不能天天老把創新掛在嘴上，為了創新而創新，這就可能一事無成。企業為什麼要創新?因為他不創新真活不了。比如像農業，我們要按照老規矩做，那就是一片紅海，那真是做的苦哈哈!土地流轉和確權以後，到底能在科技方面出什麼效益，出來以後這個效益怎麼能變成錢?你真得按照這個方向去研究才能出東西。所以一個企業創新，無論是技術創新還是企業機制、管理和文化，乃至商業模式的創新，最終結果是要拿業績來衡量的。”

　　同時，柳傳志還反複強調，今天的市場變化越來越快，往往是一件事沒想好，新的事情又出現了，所以有些事也只能邊做邊看。馬雲對他說，要學會自己打自己，讓新淘寶淘汰舊淘寶，這些都讓自己對創新有了更多體會。

　　但是對於創新，柳傳志依然保持一種務實的冷靜。近期，網絡上流傳著柳傳志為聯想控股微信公眾賬號撰寫的一篇文章，文中提到，“創新是讓企業活得長、活得好的必要手段，但絕不是充分必要手段。僅靠創新，即使成功，企業會突然呈現威力，然而最後也可能會像在長跑比賽中的選手，中途某一段突然超越對手領跑而光鮮一時，後來又被人超越，甚至因體力透支落到最後。”

　　柳傳志的目標是：要把聯想打造成一家百年老店。

　　創新在產品，更在體制和文化

　　柳傳志說，他在聽羅振宇的《羅輯思維》，裏面有些想法很怪、很有意思，聽了能給自己啟發。但他還是表示不能接受老羅的“U盤文化”：“U盤文化可能適合某些人，但整個社會大家不能都做U盤。你看沒看這次的亞運會?中國拿了那麼多金牌，但為什麼三大球一項都不行?就是因為不能搞配合，人人都忙著自己做U盤了!”

　　在他看來，做事中規中矩、一絲不苟，老板叫做什麼就做什麼，老板叫怎麼做就怎麼做，不偷懶，也不越權，這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。聯想提倡的是“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。“做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子湧現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平台。”

　　2001年，在大多數公司都在進行整合之際，柳傳志卻將聯想一分為二，由楊元慶和郭為分別領銜聯想集團和神州數碼，而柳傳志則帶領母公司聯想控股，重新勾勒出了聯想新的商業版圖。同年，在聯想充當“總參謀長”角色的朱立南帶領一支隊伍，白手起家，殺入風險投資領域，13年後，作為聯想控股開展投資業務的先頭部隊的君聯資本，投資了200多家初創期和擴展期企業，並將其中的近30家企業推向了上市，已經成為業內最優秀的風險投資公司之一。2012年，朱立南就任聯想控股總裁，正在全力推進聯想控股新戰略的全面實施。“聯想控股所設計的這種商業模式，沒有一個可以完全對標的企業。”柳傳志說。這意味著，聯想大大小小的發動機們正在進行著又一輪變革。

　　“中國商業實際發展的時間太短了，整個資本主義發展了幾百年，而我們經曆的時間卻很短，許多事情我們都沒經曆過，都不懂。所以現在的年輕人雖然比我們年輕，但和前人相比，我們也是年輕人。”柳傳志如是說，“曆史也是不斷往前突破前行的，現在也許又是一個大的突破期，在這個時期，年輕人走在了前面。”

　　企業家精神之以人為本

　　以人為本是目的而不是手段

　　2004年3月，一篇標題為《公司不是家》的帖子在網上迅速傳播。帖子的作者是一名聯想員工，在詳細描述了聯想正在進行的“殘酷”裁員場面之後，他發出感慨：公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。

　　一個月後，在聯想新財年誓師大會上，面對台下數千員工，柳傳志正式回應了這個帖子，在對作者的感情表示理解，並向被裁員工致歉之後，他更堅定地指出：“從企業發展的角度看問題，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。”

　　“沒有家族的家族企業”

　　“我是希望向這個方向去培養你的。當你由CAD部調到微機事業部，並在當年就把微機事業部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作後不久，諸多的矛盾就產生了。我是堅決反對對人求全責備的。如果把一切其他人得到的經驗硬給你加上去，會使得你很難做。”

　　這段話摘自1994年柳傳志寫給楊元慶的一封長信，在今年秋天又被人翻出來，在網上火了一段時間，字裏行間飽含著他對楊元慶亦師亦父的感情。是年，29歲的楊元慶被提拔為聯想微機事業部的總經理。

　　楊元慶外表給人的印象是忠厚、內斂、敏於心而訥於言。他25歲那年從中國科技大學畢業後進入聯想，從在中關村騎著自行車銷售電腦起步，在37歲那年執掌聯想帥印，此後又操刀了聯想對IBM PC業務的並購。

　　然而對IBM PC的整合並不順暢。2008年年底，聯想集團出現巨虧，原因之一是在國際金融危機的大背景下，全球商用電腦需求持續疲軟。但這只是個導火索，柳傳志認為：其根本原因在於，並購後聯想內部的管理和文化出現了問題。

　　基於這個判斷，2009年，65歲的柳傳志再度出山，出任聯想集團董事局主席，楊元慶任CEO，形成“柳楊配”。柳傳志親自負責董事會的溝通與協調，並主抓聯想全球文化的重塑，以此保障CEO楊元慶沒有後顧之憂，能從容領兵作戰。

　　短短兩個季度之後，聯想扭虧，自此業績一路攀升。

　　2011年11月，在確認聯想集團已經“基礎堅實，前途光明”之後，柳傳志宣布卸任聯想集團董事局主席一職。在給聯想集團全體員工的信中，柳傳志寫道：“在元慶的帶領下，聯想集團已經建立起了一個優秀的領導團隊，他們以主人的姿態全心投入，在為這家公司工作。他們目標高遠，堅忍不拔，同時相互信任，配合默契，已經贏得了全體員工的信任。”

　　“我現在連董事也早就不是了，對於聯想，楊元慶肯定比我負責多了。”談及於此，柳傳志舒服地向沙發裏一靠，笑了。

　　當然不只是楊元慶，柳傳志對聯想各個梯隊的接班人都有詳密規劃：“以人為本，就要把領軍人物的選擇和培養放在一個非常突出的地位。”在談到這個問題時，柳傳志說：“作為一個企業工作者，我希望這個企業能長期發展下去。我覺得要實現這個目標，就真的要有人真心真意地為企業著急，負責任，把它當成自己的企業。以人為本應該是辦企業的目的，而不是手段，這點是很重要的。”

　　對於選人的標准，柳傳志認為最重要的就是價值觀認同，這也是他一貫強調的聯想高層德重於能：“選領軍人物，首先是得核心價值觀一致，為什麼呢?這個人當真不合適的時候，你能夠調得下來。要是價值觀不一致，調都很難調下來，會給企業帶來很大的震蕩或損失。”

　　柳傳志認為要讓企業始終保持健康狀態，就必須建立強大的企業文化，也要使年輕員工樹立正確的價值觀。“做企業一方面要激勵到位，但另一方面沒有文化配合的激勵也不行。你要在企業層面建立起一個更高的文化平台，並吸納外界優秀的文化，形成一個很強大的勢能，這樣，企業的價值觀就不會被社會上的一些不良思潮所左右。”

　　要給馬謖們試錯的機會

　　柳傳志好讀書，年輕時，他喜歡讀《三國演義》《水滸傳》等古典名著。2007年的5月，他和聯想一批退休的老幹部去參觀了成都武侯祠。當時“春和景明、鬱鬱蔥蔥”，在大家欣賞景色的時候，柳傳志卻在思考著另外一些問題。參觀完後，他寫了一篇心得，詳述自己對諸葛亮的看法：

　　諸葛亮之敗，固然有當時複雜的政治、經濟和軍事等方面的很多因素，但我認為他本人培養人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵點將的時候，一般我們很難看到核心團隊成員的決策參與，更多是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習慣導致了後來蜀漢政權內部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領缺乏決策的實際鍛煉。他身居丞相高位，工作不分大小多親曆親為，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，沒有放手著力為蜀漢政權造就和培養後續人才，以致造成“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。他最後選定薑維做接班人，也主要還是讓薑維任事，對薑維如何定戰略、如何處理內政，尤其是處理與成都朝廷集團的關系等方面，缺乏悉心培養指導。

　　柳傳志用這篇文章來勉勵自己。他說，這件事給他最重要的一個啟示是，除了敏銳的洞察力和戰略的判斷力之外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。

　　多年之後，柳傳志舊事重提：“那次我到成都去看武侯祠的時候，認為諸葛亮最吃虧的地方，就是沒有解決好帶人的這個問題，他就是太強調事必躬親，但是實際上你要真帶人幹活，卻都自己控制、把握著，別人就沒法鍛煉了。他那時候應該讓薑維去主持戰局，哪怕打了敗仗再進行總結，也是好的。”

　　柳傳志甚至提到“揮淚斬馬謖”的典故：“像馬謖，諸葛亮明確規定了你應該怎麼做，你沒那麼做，果然錯了，因此蒙受了很大的損失。但其實在某些局部戰役上，就是應該讓他自己去設計，回來咱們再複盤，這樣的話他才會成長。說蜀中無大將，這個話沒有道理，前一撥人太強了，老占著這個位置，你讓後一撥人怎麼有機會鍛煉成將材?我堅定不移地相信後面年輕人的智商、才幹，絕不會比前面的差!”

　　“我一直不認為自己是一個工作狂，好像離了工作就沒法生活。我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累，我欣賞他們的成果，也是欣賞我的成果。”柳傳志如是說。

　　打造一家“沒有家族的家族企業”，是這些年柳傳志經常掛在嘴邊的一句話。“沒有家族”是指沒有血緣關系，而是通過機制和文化保障企業得以傳承下去;“家族企業”是指公司最高層必須是有事業心的人，“把企業當成自己的命”。

　　柳傳志正在為此努力。