【香港商報網訊】記者 楊凌雲 報導：2020年，是華潤啤酒決戰高端的開局之年，但突如其來的疫情使得消費場景大量消失，終端大量停業，在市場普遍看空上半年啤酒行業經營狀況的情況下，華潤啤酒（0293.HK）公佈的中期業績卻令人頗感驚喜，其上半年未計利息及稅項前盈利及股東應占溢利為 27.90億元（人民幣）及 20.79億元，按年增長 6.0%及 11.1%，增速不但未減，而且高於同期、高於同業，整體表現相當靚眼。
疫情之下，華潤啤酒為何能逆勢加速增長？
危機面前，華潤啤酒如何化危為機、彎道超車？
9月11日，在中國酒業流通協會舉辦的2020酒類領軍企業莫干山論壇期間，華潤雪花啤酒黨委書記、董事長兼總經理侯孝海先生親自解開了記者心中的這個謎團。
華潤啤酒黨委書記、董事長兼總經理侯孝海在2020酒類領軍企業莫干山論壇上作主旨演講
勇做疫情中的行業逆行者
「新冠疫情就像賽場上突發的一場風暴，給每個競爭者都帶來了前所未有的考驗。實際上，從雪花啤酒的戰略來說，2020年是華潤啤酒新三年戰略的開端，同時也是華潤啤酒決戰高端的開局之年，華潤啤酒實際上積蓄了很大的力量準備做更大突破的，但是突如其來的疫情打斷了我們的節奏。」 華潤啤酒掌門人侯孝海就疫情初期華潤啤酒面臨的真實情況首次向本報進行披露。
「疫情發生之後，我們團隊根據給的反饋回來的信息進行了認真的研判分析，在一手防疫一手抓業務的基礎上，還是決定把今年的業務完整地展開，並想通過疫情帶來的競爭對手的節奏也被打亂的時機，把危機變為機會，通過在疫情期勇做行業逆行者，能夠使我們的戰略獲得一個加速度。」
為了確保決策的正確和嚴格有力地落地執行，從三月份開始，侯孝海深入四川、重慶、雲南、山東、廣東、安徽等21個省，每個省2—3天，走街串巷了解終端受疫情影響情況，為合作夥伴解決後顧之憂，每到一個地方必和員工舉行座談、傾聽一線聲音，幫助每個地方分析制定市場策略，推動基層銷售穩步回暖。
「到一線去，一是戰略需要，二是疫情也需要。我們需要確認過去成功的東西、對的事情，也進一步地開啟新的歷程；也需要到一線去了解疫情發展的狀態，了解客戶目前存在的困難，了解終端開業開工之後需要解決的問題，了解疫情期間和疫情之後消費者對啤酒的消費需求和看法，了解整個消費市場的趨勢，業態的演變。」
「鑑於此，我們提出了『執行，到一線去』的口號。應該說，這幾個月下來，我們不僅疫情防控取得了很好的成果，我們整個戰略的推進也取得了預期的戰果」。侯孝海表示。「我還有11個省沒走，近期馬上去走甘新藏。」
伴隨着半年報業績的發佈，侯孝海和他的團隊承受的壓力終於得到釋放，他們作出的「戰略不變、目標不變、投入不減」的「逆行者」戰略最終經受住了市場的檢驗，成為中國啤酒行業2020上半年唯一錄得高於往年增速的啤酒企業，並在疫情的「彎道中」，從渠道、市場和優質合作夥伴等多個方面實現了對國際啤酒巨頭的多方位趕超，為新三年戰略的實施打下了堅實的基礎。
華潤啤酒目前「雪花+喜力」兩大品牌在握，為決戰高端市場打下堅實基礎
決戰高端元年 「第一槍」從臨期酒 「打響」
對於華潤啤酒而言，2020年是承上啟下的一年，對華潤啤酒至關重要。
侯孝海告訴記者，華潤啤酒是疫情下行業中最早開始走向市場、恢復經營、生產和業務的公司，「從疫情期的角度來說，我們的合作夥伴面臨的最重大的問題就是庫存的臨期貨的問題。」
「為此，我們決戰高端元年的第一個大動作，就是決定第一時間把所有經銷商的臨期酒、過期酒進行更換。」
「同時，我們不僅承諾要換，我們還幫助經銷商做好消化。比如說開復業的第一階段，我們把客戶臨期的貨有計劃、有組織地向銷售量大的地方去調動，極大的減輕了客戶的壓力，也減少了公司的損失。」
「第二是關於終端開業。終端開業我們想了很多辦法，比如說雲南，他們幫客戶消毒，很多地方給客戶送一批貨讓他做推廣，就是這一星期或者是這一個月到這吃飯的我們可以送兩瓶，幫終端吸引消費者，支持他們開門開業，支持他把生意恢復。這個時候率先恢復開業的都是過去生意好的一些餐廳，對我們後續產品的銷售也會有很好的保證。」
「第三是終端開業過程中，我們看到今年有10%左右的終端是最終關門的，對於關門的店，我們就及時地跟客戶一起，等待有人來接盤在疫情緩解之後把帳解決了，把遺留問題解決了，減少損失。」
「我可以驕傲地說，通過為客戶更換臨期酒、過期酒，華潤雪花啤酒在行業中的口碑得到了進一步的提升，解決了所有經銷商在這個最為頭疼的問題上的後顧之憂，體現了國有企業的社會責任和擔當，也真正意義上打響了決戰高端元年的『第一槍』。」侯孝海說。
行走一線90天 收穫三大成果
從3月底開始的，侯孝海先後跑了21個省差不多90個城市進行一線調研。「通過走一線，我的收穫很大。」
「我去一線，主要就是看我們決策的落地執行情況，看我們的消費者在一線是不是能夠感受到雪花戰略的落地，同時也要看我們業務有沒有問題，有沒有新的機會或者新的挑戰？市場的趨勢是怎麼變化的？消費者是怎麼看的？這些都是需要到市場的一線去才能夠實現、實施、檢驗的。」
「通過走一線我已經形成了兩個走訪報告，現在有幾萬字的疑難問題的解答，積累了接近200個問題。我想10月份全部走完之後，10月底形『一個雪花啤酒決戰高端36策/48策/58策』，從而為我們的隊伍在能力上加以武裝，為明年高端銷售能力的建設和業務的拓展，注入強大的能量源、營養源。」
「我們在走市場過程中發現了很多市場機會，包括在可攜式包裝上的機會，包括一些場所上的機會和果啤等新口味上的一些機會。這些機會和新生的零售、業態的機會都有。對新的機會，從走訪開始，我們的後台都在彌補，成立專項來研究、去解決。這樣使得成果越來越顯現。」
「第三個收穫就是激發鬥志。我覺得這個效果也很明顯，我們今年薪資套改之後，員工今年的薪資漲了接近60%，這個比例是非常大的。在疫情期，很多企業都在裁員，很多企業只發基本工資，甚至在降薪。像百威全球、喜力全球都決定2020年的獎金為零，但是雪花依然在這個時期增長50%到60%的工資，那顯然這也是一個逆行者的舉動。在越是艱難的時候越激發員工的鬥志。這次走訪大家鬥志非常高，雖然疫情各地表現不一樣，但我們雪花的員工在疫情中最快的速度到前線，最快的時間去操作，付出了很多的心血。」
「我們的員工的鬥志、戰鬥精神在疫情下反而得到更大地激發，這是我最感欣慰的。」侯孝海說。
喜力啤酒快速增長的背後與未來動能提升
喜力今年是完全展開的一年，侯孝海認為，今年喜力的銷售增長主要來源有幾點。
「第一點是覆蓋的終端數的增加，這是一個喜力增長的強勁來源。 第二點是我們今年推出了喜力星銀，這個新品也給喜力賦予了更多的消費動能。如果僅是喜力經典的話消費動能有60%，但是由於星銀上市它的口味適合，活動力度較大，就提升了消費動能，消費動能從60%提升到了80%。一個是覆蓋的點多了，另一個是消費的動能快了，能量多了一點，所以今年的效果就不錯。」
關於喜力下一步的發展，侯孝海表示，「喜力今年雖然不錯，但它的覆蓋帶來的發展是有限度的，下一步喜力品牌、宣傳推廣帶來的動能會慢慢地增加，並進一步會促進銷售的轉化，逐漸地轉化覆蓋的動能。」
戰略不變 未來需打好四場關鍵戰役
「通過走市場以後，我覺得我們的戰略不需要太大的調整，應該說現在戰略推進效果非常好，甚至比我們的預期強。」侯孝海表示。
「驗證戰略正確不正確，我從三點來判斷。第一點戰略執行的實際成效；第二點戰略實施對於競爭對手的影響；第三點團隊對戰略的認可程度。」
「這三方面來講，我覺得雪花在這幾個戰略上應該說對對手來講，都還是具有一些優勢的，而且我們的隊伍更有信心了，做活動更有能力了，跟客戶談判也能帶動客戶越來越多的資源，過去我們不熟悉的、沒做的我們今天能做了，隊伍越來越有信心這就說明應該說戰略沒有太大問題。」
侯孝海認為，今年的疫情，給行業帶來打擊，同時也帶來了機會。
「在業務商業環境較難情況下，我們對一些業務就可以進行斷骨療傷，我們就可以做一些平時我們想做但感覺還不太敢做、不願意做或者是想以後做的事情，像內部的腫瘤型業務，就可以藉機摘除，斷骨療傷。把一些價格較低的，靠促銷起量的，還有一些產品沒有做得很好的、沒有做成全國統一的大品牌的，被傳統的消費和傳統思維所限制的，銷售不能跳出來，不能做新的高檔次的腫瘤型業務解決掉，今年一定要把它殲滅了。」
「疫情是阻擊戰，腫瘤業務是殲滅戰，決戰高端是持久戰，兩省五市是攻堅戰，華潤雪花將按照預定計劃一步步落實。」對於未來的四大關鍵戰役，侯孝海語氣堅定，令人充滿期待。