礪石導言
一個人如果迷失自我，就會不知道自己的定位，失去前進的方向，一個品牌也同樣如此。豪車品牌英菲尼迪因為迷失自我，如今只能對其在中國的業務按下暫停鍵。
高冬梅 | 文
今年5月底，在中國市場深耕7年的豪華車品牌英菲尼迪正式決定於2020年中開始，將總部從香港遷回日本橫濱。據悉，這是英菲尼迪母公司日產為應對營收和利潤持續下滑采取的精簡業務、壓縮成本措施的一環。
英菲尼迪是日產汽車公司旗下品牌，於1989年誕生在北美地區，2006年進入中國，2012年為迎合中國、印度和東南亞市場不斷增長的豪華車消費需求，將全球總部設到香港。2014年在中國開始本土化生產。從2012年要在中國大幹一場的意氣風發到如今決定暫時退出，英菲尼迪到底發生了什么?
1
中場休息
自2014年國產化以來，英菲尼迪的銷量一直達不到期待水平，存在感不斷降低。2018年將在華年銷量目標定為10萬+的英菲尼迪實際銷售情況是自2014年以來一直未能突破5萬輛，伴隨著競爭對手突飛猛進的增長，其從二線豪華車品牌跌落成了高端車市場的邊緣品牌。
具體表現是，2017年其月均銷量約3733輛，累計銷量4.48萬輛，2018年月均銷量約3701輛，累計銷量為4.4407萬輛，同比下滑8.3%，而截止到今年5月，其在國內市場單月銷量為3098輛，前5個月累計銷量為11242輛，與去年同比下跌約23%。
而自2015年以來，豪華車品牌第二陣營的競爭對手捷豹路虎、雷克薩斯、沃爾沃、凱迪拉克等在中國年銷均已陸續突破10萬輛大關，同為日系豪華車、並未實現本土化的雷克薩斯年銷量已經接近20萬輛，幾乎是英菲尼迪的五倍。
英菲尼迪在中國按下暫停鍵固然與其母公司日產在全球的日子不好過有關，但更重要的是其自身在中國的市場表現不佳。2018年，日產汽車全球銷量減少4%，降至約551萬輛;營業收入為11.57萬億日元，同比下滑3.2%;營業利潤3182億日元，同比下降44.6%;而淨利潤只有3191億日元，較上一財年驟降57.3%，為最近6年來首次下降。這一趨勢還將持續，預計2019財年還會減半。
因市場表現始終不能達到預期，英菲尼迪成為日產汽車對內重組計劃中弱勢品牌的一員。英菲尼迪總部搬遷除了對成本的考慮，更多的應該是在全球車市下行的大背景之下的“中場休息”，按下暫停鍵重新審視自身戰略，從而更好地應對各大市場。
遍觀英菲尼迪過去幾年的在華表現，你會發現這不是一個尋常的產品失敗的故事，而是一個迷失自我的品牌“正常發揮” 的結果。
2
定位和品牌的迷失
英菲尼迪的迷失大概是從日產和奔馳的合作開始的。2010年奔馳與日產結盟，當時這是一樁能夠各取所需的好“親事”。
日產相中了奔馳制造豪華車的能力，想通過“傍大款”來擺脫自己一直以來的低端形象，實現“豪車夢”;而奔馳相中了日產制造小型車的經驗，類似大款找了女明星，實力雖然不對等但有可用價值。
二者認為這樣合作開發新車成本最低、速度最快，具體落實措施是日產美國田納西工廠生產的供應奔馳在北美銷售車型的發動機，英菲尼迪也可以使用。
新婚燕爾之時，兩家親密程度難以言表，分別推出基於MFA平台的奔馳GLA/A級和英菲尼迪QX30/Q30車型，兩款車的發動機等核心零部件完全一樣。不僅如此，雙方還打算一起升級MFA平台，花14億美金在墨西哥建廠，一起開發和制造豪華汽車。
在確認“關系”後，英菲尼迪這個傍大款的“女明星”開始利用“大款”的聲望和資源為自己貼金，不但借用奔馳的平台和技術，在宣傳上尤其喜歡借用奔馳的名頭，“奔馳發動機”成其Q50車型最大賣點，但奔馳的宣傳中肯定不會說自己的發動機與英菲尼迪的相同。然而，傍上奔馳並沒有改變英菲尼迪銷量慘淡的事實，最終還是靠終端降價才賣出了更多的Q50。
英菲尼迪的如意算盤落空，奔馳在日產身上也沒撈到什么，最先亮相的奔馳Smart采用的是雷諾的發動機。後來英菲尼迪QX30概念車又采用了奔馳GLA的平台和動力總成，QX30和GLA成了孿生車型，在市場上成了競爭關系，但品牌實力不行的英菲尼迪QX30與奔馳GLA的市場表現差了好幾條街。
之後突然傳出奔馳與日產分手的消息，提出分手竟然是看著獲益良多的日產，原來是英菲尼迪銷量慘淡，難以支付奔馳高額的技術費用。實際上，除銷量不濟不能彌補技術費用外，更深層次的原因是因為日產學不到奔馳的精髓，平台、發動機可以借用，但設計、神韻等核心的東西卻是難以獲取的。
英菲尼迪方面認為，采用奔馳技術的QX30是失敗的作品，盡管它比同平台的GLA更漂亮、品質也更好，但是定位的偏差以及品牌影響力的差距還是讓QX30被市場遺忘，所以下一代QX30將徹底脫離奔馳的平台和技術，完全使用自己的平台技術。
終止合作對勢頭正盛的奔馳來說影響不大，但對本來就表現不好的英菲尼迪就不同了，它要獨自開發平台和技術，所耗費的時間、精力和經費都是短時間內難以承受的。而這就是進豪門傍大款的代價，短期內能夠獲得更多資源和關注，但是如果實力不對等，最終還是會被打回原型。
英菲尼迪另一個迷失自我的表現體現在品牌定位和宣傳方面。其於2012年將總部遷至中國香港，以實現品牌的獨立化和國際化，之後7年間在華市場表現經曆了兩次大的起伏，品牌運作也隨之動蕩不安。
2014年至2016年，英菲尼迪中國采取了激進的營銷策略，其情其狀堪比土豪大街上撒錢。《爸爸去哪兒》這款最早大火的親子綜藝節目裏，拉著萌娃和爸爸們東奔西跑的坐騎正是英菲尼迪本壕。
大手筆營銷提升了英菲尼迪的品牌知名度，渠道數量在此期間也顯著增加，這種激進的營銷策略短期內對銷量的刺激效果明顯。在國產化元年2014年，英菲尼迪銷量相比2013年的1.71萬輛翻倍增長至3萬輛，迎來第一個增速高峰。2015年繼續增長33%，在豪華車品牌中增速排名第二。
然而，就像一個身體比較虛弱的人被用了猛藥，過於激進的營銷策略並不適合根基尚未穩定的英菲尼迪。過低的營銷投入產出比以及經銷商的高庫存壓力透支了英菲尼迪的元氣，2016年其增速由2015年的33%暴跌至3.4%，而同期豪華品牌第二陣營銷量增幅為21%。
2016年英菲尼迪中國換帥，新任者在初期主導了與之前完全相反的“保守型”營銷策略，英菲尼迪進入兩年品牌調整期，期間正式發布了全新的“挑戰者”品牌戰略。2017年英菲尼迪銷量回暖，累計達48408輛，增速為16.4%。
但資源支撐不到位的英菲尼迪在2018年銷量再度下滑，是排名前十中唯二銷量下滑的豪車品牌之一。與此同時，英菲尼迪在華管理層再次變動，新舊更替中新一輪動蕩又起，英菲尼迪“動若脫兔，靜如處子”，在冒進和保守之間沒有緩沖地切換，變得完全不知道“我是誰，要到哪裏去”了。
所以，如今開啟中場休息模式的英菲尼迪如果准備重振中國市場，那么首先是要重新認識自己，梳理自身的資源和產品線，找到市場定位，采取恰當的方式提升品牌影響力。
3
產品力嚴重不足
迷失自我會導致非常嚴重的後果。就像一個人打造魅力自我的最有效方式是提升自己的個人素質和核心能力一樣，產品力才是一個汽車品牌的核心素質和能力。
除了品牌定位不清晰和營銷策略頻繁變動之外，產品匱乏對英菲尼迪而言是更嚴峻的問題。反映到市場表現就是英菲尼迪看起來是“小姐心思丫鬟命”，一方面心比天高，追求10萬+銷量，一方面卻沒有足夠的車型來滿足市場需求。
國產化5年以來，英菲尼迪國產車型只推出了QX50和Q50L兩款。與雷克薩斯和謳歌的在售車型相比，英菲尼迪的車型不僅少，而且迭代頻率低，以QX50為例，曆經十年才迎來換代不說，中途的改款更是“新三年舊三年縫縫補補又三年”。
而比英菲尼迪國產化晚了兩年的謳歌國產車型的數量已經是三款，英菲尼迪國產車型數量卻還依然停留在兩款;在迭代速度上也完全比不上雷克薩斯平均每半年推出一款新車型的高效。
另外，雖然進行了本土化生產，但英菲尼迪似乎又放不下身段，不願為國內市場量身打造好的產品。為了提升銷量，英菲尼迪選擇降價銷售，但是優惠都是“羊毛出在羊身上”“買家永遠沒有賣家精”。
降價的同時車型配置也下降了，比如AT變速箱改用CVT變速箱、後驅平台改用前驅平台等;降價銷售後產品質量堪憂，比如轉向漏油、減震異響、刹車抖動、變速箱漏油、後尾燈簡配等。
而在技術方面，直接采用奔馳發動機的英菲尼迪漸漸失去了自己日系品牌的特色，最終迷失在了混亂的產品線中，產品全面被奔馳車型打壓。
和奔馳分開之後，搭載自己研發的明星發動機VC-Turbo 2.0T的首款量產車型東風英菲尼迪QX50上市，本被寄予厚望的這款車型表現卻是just so so，單月銷量最高成績為2018年11月的2714輛，上市11個月中竟有4個月的月銷成績僅為幾百輛。
2019年英菲尼迪成立30周年，本該“三十而立”的它在中國卻似乎依舊是個找不到方向的懵懂孩子，不知該如何讓自己贏得市場的認可和消費者的歡心。倘若中場休息之後其在中國市場依舊拿不出定位清晰且有誠意的產品，可能最終的結果就是退出中國市場。
所幸，6月份最新數據顯示，QX50在6月份銷量大幅提升至2103輛，同比增長345.6%，1~6月累計銷量8944輛，同比增長1426.3%，占英菲尼迪總銷量的63.75%，因為QX50的拉動，今年上半年英菲尼迪累計銷售1.4萬輛，比去年同期增長了20%多。
或許，這會是英菲尼迪開啟中國市場的轉機?
4
結語
不管是品牌和定位上的搖擺不定還是產品力匱乏，歸根結底都源於英菲尼迪在日產內部的位置不穩，因為位置不穩導致其對中國市場的態度飄忽不定和頻繁的高層人事變動。
今年1月，自2015年以來一直擔任英菲尼迪首席執行官的羅蘭·克魯格(Roland Krueger)突然離職，其繼任者斯蒂安·慕克(Christian Meunier)又在上任不到4個月時“閃辭”。
總部人事頻繁動蕩連帶了中國市場上的人才流失。2016年，東風英菲尼迪及英菲尼迪原中國總經理戴雷離職，其離職後，東風英菲尼迪總部裁員人數超20%，由近300人下滑至不到240人。而早前為了加強本土化品牌建設等業務設立的雙部長制度也名存實亡。
人才流失意味著各種政策和策略的更改和中斷，這也就導致了英菲尼迪品牌定位不准、產品力跟不上的弊病。
有業內人士認為，此次通過總部搬遷，或許將有利於日產對英菲尼迪進行深入地改革，從而更好地整合資源，賦予其新的發展路徑。
