文/陳昌業
12月5日晚間，阿里影業發布公告，宣布阿里影業董事長俞永福兼任CEO，原CEO張強和原總裁張蔚轉任聯席總裁，向俞永福直接匯報，并同時宣布對組織和業務形態進行全面升級，在內部組織方式上致力于成為內容產業的“高盛型組織”，并推出類似于“業務合伙人”形態的管理結構和激勵機制。
俞永福以阿里文娛董事長兼CEO之身一肩挑阿里影業董事長兼CEO其實并不意外，自兩周前俞永福接替邵曉鋒擔任阿里影業董事長的那時起，明眼人就知道，這位阿里文娛集團的董事長兼CEO，這位在內部信當中自稱“班長”的實權人物，在阿里影業扮演的絕不會只是過去邵曉鋒所擔當的戰略層面的角色，他既然要真正高效地實現“一張圖、一顆心、一場仗”的阿里文娛整合目標，CEO的戰術執行也必是要親力親為。
倒是張強改任聯席總裁的安排還是有些出乎意料，這與3個月前，宋柯、高曉松在阿里音樂的明升暗降的體面相比，明顯有著差別對待，當然這里也顯示出了俞永福以及阿里文娛在戰略上對阿里影業的定位還是與阿里音樂有著明確的不同。而人事的變更，以及在組織結構改革所體現出的戰術安排，也從一個側面反映出了銜命馬云意志的俞永福對阿里影業兩年來的業績的鮮明態度。
阿里影業這兩年：高起點創業的窘境
俞永福在內部信中將阿里影業的起步定為“高起點”（文末附該內部信）。是的，以62億港元收購文化中國而起的阿里影業，與BAT其他兩家涉足影視的方式相比堪稱豪奢，馬云的決心和魄力不言而喻，并購之初更是將阿里影業定位為阿里文娛布局里的業務旗艦——雄心、野心顯而易見，當然也令外界對阿里影業從最早開始便充滿期待。
馬云或許早前不知道影視業的深淺，但他購買一家在港上市的影視公司，并選擇了張強擔任CEO掌握執行層面的權力還是顯示出了其虛心的姿態——請一個當時中國影視業最資深企業（中影）的高管來帶路，讓互聯網基因的阿里人迅速掌握影視企業的運轉密碼，毫無疑問是一個紙面上的良策。
盡管承繼了文化中國此前與周星馳、王家衛、陳可辛、柴智屏四人20部的片約，但張強的CEO任上只接近完成了王家衛的一部《擺渡人》，但該項目自2015年1月發布以來，延宕近2年，近日才最終要面市——當然，這很王家衛，國內幾乎沒有出品人、制片人能約束得了王家衛，但對于馬云來說，這很不阿里。另外，柴智屏的新劇《三好差生》近日已開機，以及陳可辛監制的《七月與安生》其中有阿里影業的投資（聯合出品），后者在票房和獎項上的豐收算是給阿里影業的一劑安慰吧。
另一個更尷尬的狀況是，2016年3月，王家衛、陳可辛再次攜手阿里影業前身文化中國的董事長董平，入股后者新購的香港上市公司歡喜傳媒，根據歡喜傳媒之前的公告，“在未來6年內，獲得這些導演全部或部分影視作品的獨家或優先投資權”。
讓老阿里人解決阿里影業“不太像阿里”的窘境
2015年8月，馬云調度了兩位阿里集團的干將空降阿里影業，任命阿里巴巴資深副總裁張蔚為阿里影業公司總裁，并負責公司海外業務以及投資并購等業務；任命阿里巴巴前資深副總裁、首席人力官鄧康明為公司首席運營官，全面負責法務、財務、人力資源、市場公關等公司管理事務以及公司的電商業務，均向阿里影業首席執行官張強匯報。
與人事任命相隨的是，阿里影業業務的組織架構也開始全面與傳統影業公司脫鉤，“將按照互聯網公司扁平化的組織生態，聚焦內容研發及制作、宣傳發行和電商平臺及海外業務四大板塊。”“老阿里人”的到來，以及組織結構的調整已是對張強一個明確的信號。
有一件事或許無關企業業績，但對向來注重品牌和企業形象的阿里來說，卻是一件可以放大的糟糕事件。2015年11月，時任阿里影業副總裁的徐遠翔在一個公開場合，在抬高IP價值的同時對編劇的價值出言不遜，并以大逃殺的“游戲規則”篩選寫故事的人（而不是專業編劇）。隨著媒體對此事的發酵，坊間嘩然，眾多知名編劇紛紛表示“不和阿里影業合作”，董潤年、汪海林、宋方金等都在微博上表示“阿里影業，走好，不送”。
與行業交惡恐怕是比當年上半年阿里影業虧損4億多更糟糕的一個壞消息了。
在2014年凈虧損4.17億和2015年上半年虧損了4億多的情況下，2015年全年阿里影業實現了凈利潤4.66億——但也并非得益于業務層面上的經營有方，而是來自匯兌收益，也就是說得益于港幣對其他貨幣的匯率變化的差額——7.28億元。
在國產電影、電視劇方面遲遲沒有主投主控項目問世的窘況下，阿里影業在國際業務方面依靠資本杠桿先后以《碟中諜5》《忍者神龜2》等進口片撐起了一家影業公司的主業顏面，也包括近期與斯皮爾伯格的Amblin簽約合作，以及《貓武士》項目與《哈利·波特》制片人大衛·海曼簽約合作等等，只是這些業務的對外都是張蔚。
兩年的時間，張強帶著阿里和阿里影業都深度學習了影視行業，這段學習的旅程當然也帶著一些苦澀，但學習成果還是“斐然”的。俞永福在此次的內部信當中，用“三高”高度概括了兩年的學習成果——
“這個行業是典型的’三高’分布，資金和人才高度密集，同時也是高風險。”換句話說，俞永福理解的便是，只有成為頭部企業才能吸引到充分的資金、最好的人才從而降低風險。
“市場不需要多一家擁有龐大資源的’玩家’，需要的是一家實打實的影視產業公司。我們要把實業做實、做透，進而做大、做強。”言外之意當然是，阿里影業尚沒有成為頭部企業，沒有成為熱錢的“吸鐵石”，沒有成為頂尖人才的棲身之所。
俞永福的職業背景里有著鮮明的職業經理人的光環，最早在聯想投資一直做到副總裁，2006年加入創業公司UC，擔任董事長兼首席執行官（他并非是創始人）；2014年UC并入阿里巴巴，俞永福任阿里UC移動事業群總裁，并同時承擔整合并入阿里的高德的“善后工作”；2015年兼任阿里媽媽總裁；2016年先是擔任新成立的阿里大文娛工作小組組長，隨后成為阿里文娛集團董事長兼CEO，昨日晚間則又背上了阿里影業董事長兼CEO的重任。這么豐富的不同業務類型的公司的一把手的職業經歷，能夠連續成功當然不是因為他是一個業務型領導者——向管理要生產力，以及大刀闊斧、披荊斬棘地從內部組織上重整企業是他被馬云持續委以重任的“核心競爭力”。
這一次，阿里文娛以及阿里影業，又是俞永福施展管理技能的新戰場。
一張圖，一顆心，一場仗：俞永福正在逐個擊破
阿里文娛集團的配置是“2+X”的業務矩陣，即兩個事業群，大優酷事業群和新移動事業群，兩個用戶平臺引擎，這是典型的互聯網思維下的戰略部署，即把在前臺掌握著用戶數據的各業務窗口整合成為文娛未來后端業務的前臺引擎，以用戶畫像驅動后端業務。
新移動事業群包括UC瀏覽器、神馬搜索、九游、PP助手、阿里文學，與原移動事業群不同的是高德地圖“剔除”了，這個其實合情合理。新移動事業群由UC創始人何小鵬任總裁，這是俞永福的戰友，彼此的信賴不言而喻，新移動事業群“一顆心”的梳理其實在去年就已完成。
大優酷事業群，包括優酷土豆和原阿里數娛事業部，隨著古永鏘卸任優酷土豆董事長兼CEO和楊偉東的上位，實際上俞永福對大優酷事業群的梳理和掌控在明面上也已塵埃落定。當然，優酷土豆幾經并購，內部管理上的沖突、矛盾也是冰凍三尺非一日之寒，俞永福和楊偉東肯定還要花一番相當的功夫真正讓團隊看得清“一張圖”，摸得著“一顆心”。
在X所代表的垂直縱隊里，最早明朗化的是阿里音樂，隨著宋柯、高曉松的明升暗降，以及楊偉東兼任CEO，阿里音樂在垂直縱隊里的地位和重要性已經顯而易見了。
與阿里音樂已有些尷尬的地位不同，阿里影業這支縱隊雖然已經從最初的“旗艦”變成了“其余業務縱隊”中的一支，但俞永福以文娛集團最高負責人的身份親身兼任阿里影業董事長兼CEO，令出一門，權力集中，還是顯示出了俞永福要來攻堅克難的決心。
俞永福在內部信當中提出了自己對阿里影業“改造”的行動計劃
1. 非傳統，專業能力須提升，做實業
“（市場）需要的是一家實打實的影視產業公司。我們要把實業做實、做透，進而做大、做強。我們的目標不是要成為傳統意義上的影視公司。’非傳統’的屬性決定了我們在行業的既有規律基礎上進行模式創新的同時，要具備并且持續提升專業能力，以及能夠充分應對行業變化的組織形態。”
阿里影業現在以淘票票為軸心的發行平臺建設上已經初具大和強的“實業”能力，粵科和淘票票以及阿文娛集團兩個前臺的用戶數據方面的打通、協同，發行所需要的精準性是清晰可見的。近期入股沃美院線、大地影院把發行延伸到了更具抓地力甚至是控制力的放映端，近日入股和和影業又進一步擴充了上游的片源，發行端業務的能力提升最重要的就是上游片源的充足讓發行隊伍始終在一線實戰積累經驗，下游的抓地力則關系到上游片源的穩定。
2. 與集團業務陣型保持一致
2015年12月，阿里CEO張勇在一封內部信中宣部了阿里集團組織結構全面升級，“將構建’小前臺、大中臺’的組織結構和運營機制，并升級前端業務更加靈活、敏捷。”“小前臺、大中臺”的內部架構，即前端就是一線業務，需要順應瞬息萬變的市場更敏捷、更靈活、更加快速決策；而以支撐的就需要一個強大的中臺，包括運營數據能力、技術能力、產品能力等；后臺底層技術架構則需要穩定。
阿里文娛的2+X便是按照這個思路完成的“一張圖”的設計，阿里影業也將開展同樣的組織結構調整，俞永福的內部信里的表述是——
“我們會把業務陣型梳理在三條線上：前端業務團隊，中臺產品團隊以及后臺保障團隊。業務全力沖刺，前中后臺全面打通。為了確保業務團隊的拓展能力，我們要建立強大的中后臺運營支持保障體系，將前端同學的業務需求產品化，同步建立風險監控模型，解決好業務拓展、產品標準化和風險管理的三者平衡，全力驅動業務需求。”
3. 用“高盛型組織”吸引和留住人才
看得出，對阿里影業遭遇的困境，俞永福和阿里集團也早已研究多時，此番提出了一個對影視企業來說頗為新鮮的“高盛型組織”的模型概念，意圖在人才這個生產要素上打通阿里影業的藍圖愿景。
“我們要學習并逐步實施符合行業特征的內部組織架構，在現有上市公司管理架構下，在內部組織方式上致力于成為內容產業的’高盛型組織’。業務運行上更加扁平化，組織結構上向業務合伙人形態和心態上升級，成為吸引人才的競爭力平臺。”
上一輪張蔚等人空降而來的時候便帶來了扁平化的組織結構改革，但顯然還沒有解決問題。影視企業通常的管理水平與類似阿里這樣的巨無霸型的互聯網企業相比，稱為作坊都并不為過，這里有本身企業管理者的能力、觀念問題，也是影視人才的“作風”問題使然，相對自由的組織氛圍、扁平的溝通機制和松散的管理約束更有利于一些創意型人才的長期合作和靈感迸發。這或許也是俞永福帶來的“高盛型組織”模型的目標指向。
作為華爾街的傳奇代表之一，高盛的組織架構最核心的幾大特點是合伙人機制、扁平化管理、強大的中后臺保障和風險控制意識。高盛的合伙人機制不僅是制度而且是文化，高盛內部只有約1.5%的員工可以成為合伙人，而且是沒有終身制的，每兩年選一次，成為高盛合伙人可以獲得豐厚福利待遇，參與公司決策，個人利益與集體利益實現統一。
高盛內部實行扁平化的委員會決策機制，最低級到最高級之間級別數量較少，在這種結構中，業務人員的觀點和創意都有可能達到最高層，公司的戰略和文化也能夠更輕易地從上到下傳遞給更多人。
組織結構的變革、管理方式的改變最終指向的就是生產力的提高。
職業經理人的掌舵，一定不同于傳統電影人的領航，當然使命也是大相徑庭，對于阿里影業來說，第一階段的學習結束了，畢竟是以豪奢的姿態入局，當然要期待爆炸性的回報出現。
《擺渡人》即將上映，這部等了兩年之久的喜劇片，會是阿里影業新任掌門人的開門紅嗎？當然，最重要的是，未來新的兩年，阿里影業能否接二連三地持續飄紅，這既是馬云的面子，恐怕也是俞永福的前途所系。
附：俞永福內部信《阿里影業加速度：業務加速，組織升級》
各位同學：
相信大家和我一樣，已經感受到行業發生的劇烈變化，經過前三年影視行業在國內的野蠻發展，產業正在進入本輪的淘汰升級周期，明年將有大批影視企業主動和被動退出，未來很美好，現實很嚴峻，這是對玩家的挑戰，是對實業家的機會。
有幾點思考和決定和大家分享。
第一，船至中游，不進則退。
高起點創業兩年多來，阿里影業已經具備了進入新階段的能力。市場不需要多一家擁有龐大資源的“玩家”，需要的是一家實打實的影視產業公司。我們要把實業做實、做透，進而做大、做強。
我們的目標不是要成為傳統意義上的影視公司。“非傳統”的屬性決定了我們在行業的既有規律基礎上進行模式創新的同時，要具備并且持續提升專業能力，以及能夠充分應對行業變化的組織形態。
第二，業務產品化，業務陣型專業化。
這個行業是典型的“三高”分布，資金和人才高度密集，同時也是高風險。
基于這樣的行業特征，我們必須要升級組織形態和業務形態，更堅決的執行，更有效的推進和更強力的保障。
我們會把業務陣型梳理在三條線上：前端業務團隊，中臺產品團隊以及后臺保障團隊。業務全力沖刺，前中后臺全面打通。
為了確保業務團隊的拓展能力，我們要建立強大的中后臺運營支持保障體系，將前端同學的業務需求產品化，同步建立風險監控模型，解決好業務拓展、產品標準化和風險管理的三者平衡，全力驅動業務需求。
第三，合伙心態，吸引人才。
我們要學習并逐步實施符合行業特征的內部組織架構，在現有上市公司管理架構下，在內部組織方式上致力于成為內容產業的“高盛型組織”。業務運行上更加扁平化，組織結構上向業務合伙人形態和心態上升級，成為吸引人才的競爭力平臺。
我們將在現有上市公司管理架構下，在內部推行類似于“業務合伙人”形態的管理結構和激勵機制，縱向打通個人上升通道和激勵通道，橫向建立自律和自驅的業務協同形態，使員工的資源和能力轉化為平臺資源和能力，并建設可上可下、擁有充分張力的人才引進和培養的通道。
變化必須從我們自己開始。基于上述思考，管理層提議，董事會批準，由我兼任阿里巴巴影業集團CEO職務，張強和張蔚將轉任阿里巴巴影業集團聯席總裁，向我直接匯報，這將是我們組織形態和業務保障體系的一次重大創新，業務創新向前，組織創新向前！
在此，我也謹代表阿里巴巴影業集團董事會感謝張強和張蔚在以往崗位上卓越的專業服務，并期待他們在聯席總裁的崗位上繼續突破。
俞永福
阿里影業董事局主席