11月2日，北京國際時裝周在夜晚的太廟落下了帷幕，今年的收官之秀是深圳女裝品牌歌力思(ELLASSAY)。你也許並不是很熟悉這個顧客以青中年為主的品牌，但仿佛為了給現場觀眾留下足夠深刻的印象，它走了長達近1個小時的秀——無論在中國還是歐洲，這個時間都很罕見——分別展示了歌力思、Ed Hardy、Laurél和IRO等旗下4個品牌的新裝。
其中，Ed Hardy、Laurél和IRO都是歌力思在此之前的短短幾個月內收購而得的海外服裝品牌，歌力思也因此從一家單一品牌公司變成了多品牌公司。
2015年9月，歌力思出資1118萬歐元收購東明國際投資(香港)100%的股權，並將其旗下的德國時裝品牌Laurél在中國大陸地區的設計權、所有權和使用權攬在了手裏。2016年年初，它又花了2.4億元人民幣收購了美國潮流服飾品牌Ed Hardy在華公司股權的65%。6月，它再次出手，成為了法國時裝品牌IRO的大股東。
這場資本運作比品牌本身更具震撼力，因為近年來，歌力思在海外兼並之路上並不孤單。3月底，法國時裝品牌Maje和Sandro宣布被山東如意集團收購;9月初，上海時裝品牌維格娜絲又買下了中國消費者極為熟悉的韓國“小熊”Teenie Weenie，我們似乎正在見證越來越多海外時尚品牌易主中國的大勢。
歌力思曾在米蘭也走過秀
海外服裝品牌彌補中國服裝公司短板
幾位知名度原本有限的中國金主也因此站到了台前。山東如意集團本來是一家主業為精紡呢絨的紡織企業，很少對接消費者市場，而維格娜絲和歌力思雖然是做自主女裝品牌起家，但原本的顧客層和市場固定，品牌號召力有限，且在資本市場的上市時間均不超過2年。
此前，中國內地的服裝行業整體較為傳統。提到最早一批上市的服裝企業，大多數人想到的是七匹狼、報喜鳥、森馬服飾、海瀾之家等。它們定位中低端，形象本土，門店開在每個城市的舊商業中心，旁邊似乎總也少不了奶茶店和鹽酥雞。
轉變發生在近兩年——中國的時尚版圖變得更為複雜之時，從歐美到日韓，從奢侈品、輕奢到快時尚和設計師品牌，更多的國際品牌盯上了中國市場，漸漸擠壓了本土服裝品牌的生存空間。中國服裝品牌不得不一面抵禦外來競爭者，一面反抗著中國宏觀經濟放緩給傳統企業帶來的轉型壓力。
這迫使近年來上市的服裝企業在布局上出現了更為多元化的趨勢。朗姿股份、維格娜絲、歌力思等都在登上A股後，想要率先捉到資本市場中的鯰魚。如今看來，它們努力的方向存在共性，那就是利用兼並和收購轉型多品牌集團，以抵抗多樣的市場風險。
不過，這還並不意味著公司就一定要收購海外的服裝品牌。在這些上市公司的發展中，朗姿就集中收購的是國內企業。今年上半年，朗姿用自有資金收購了四川米蘭柏羽醫學美容醫院有限公司等6家醫療美容企業，股權轉讓價格合計達3.27億元人民幣。作為歌力思常年的門店鄰居，朗姿這個老對手選擇加快醫學領域的布局，慢慢擴大著盈利來源。
面對此種差異，歌力思董事、副總經理兼董事會秘書藍地認為，這取決於每家企業對自身的定位。曾經定位高端中青年女裝的歌力思，現在的重心依然還在時裝上，它還不想將觸角伸進自己不熟悉的領域。
歌力思從籌備上市到收購，曆經了3年的等待。2012年，在上市材料遞交和審核期間，公司內部已經開始討論要利用資本做些什么，但那時候只知道一定會去兼並，具體情況卻還不甚明朗。直到2015年4月，歌力思的總裁兼總經理夏國新帶著時裝發布會進了上海證券交易所，這個深圳服裝品牌的身價開始面臨質的變化。也許是時間拖得太久，當時的夏國新看起來已經少了點興奮感。
資本市場充盈了錢包，但也讓曾經的傳統企業掌舵者們明白，僅靠歌力思自己，很難承擔上市後業績的增長壓力。根據國泰君安證券的研報稱，歌力思半年報告期內，營業收入同期增長9.45%，歸屬於上市公司股東的淨利潤同期減少26.13%，公司業績低於預期,主要受Laurél設計研發、品牌推廣投入、開店增加,以及公司核心骨幹限制性股票的股份支付費用的影響。而未來增長軌跡相對明確，收購品牌並表有望扭轉利潤下滑。但在其中，申萬宏源證券顯示出主品牌歌力思的銷售繼續承壓，它在今年前三季度中收入5.2億元，同比下滑8.6%，單在第三個季度就同比下滑了15.8%。雖然公司2015年的年報和截至今日的2016年財報都顯示出了利潤增長的良好態勢，但做出貢獻的始終都不是主品牌自己。
造成這種局面的原因之一是市場擴張已經變得艱難。由於進入電商的品牌越來越多，線上的引流成本在升高。而在線下，歌力思要面對的是百貨被急速淘汰的現狀，更重視消費體驗的購物中心對入駐品牌的要求越來越高也越來越年輕態，傳統品牌的談判能力可以預見地在被削弱。
“國際品牌在進入商場時，阻礙要少得多，位置也好。而國內品牌去和渠道談條件的時候是比較艱難的，歌力思做了20年在渠道上已經不錯，但仍然不夠國際品牌的標准。” 藍地說。
當然，這也與歌力思自身的局限不無關系。商業地產咨詢服務商睿意德董事索珊在看待這個問題時，也提出了另一個非渠道的因素，“兼並行為還有可能是為了延伸產品線，這要看它們的定位是否不同，是淑女、成熟大女裝還是年輕時尚等等。”
淑女的Laurél、潮酷的Ed Hardy和法范兒的IRO在風格上的確各不相同，而歌力思想要的則更多，藍地稱之為“協同效應”。Ed Hardy是個從女裝到家居更為齊全的生活方式品牌，除了彌補歌力思在品類上的不足，Ed Hardy的前任股東是劉嘉玲，多年積累的明星資源將為品牌提供更豐富的營銷手段。而在全權收購了Laurel後，這個德國品牌在深圳成立了一個設計團隊，將會對歌力思的設計能力提升提供助力。
IRO的太廟秀場
願意賣給中國公司，看中的是背後的中國市場
作為回報，中國企業將幫助這些品牌深耕廣袤的中國市場，這也使收購具有了雙方意向。中國的投資集團複星就在海外成功投資了Folli Follie、Studio 8、Tom Tailor等多個時尚品牌，董事長郭廣昌對界面表示：“品牌方在尋找潛在合作方的時候，相對還是謹慎和務實的，但亞洲市場特別是中國市場是其國際化發展的重中之重，所以品牌方一般都會積極主動並非常歡迎和中國實力雄厚國際聲譽良好的機構進行深度合作。”
盡管IRO已經進駐香港，但如今在中國內地還沒有任何門店和網店，歌力思的目標是讓它趕上Maje和Sandro迅速拓張的步伐。
有趣的是，歌力思於3個月前投資了75%股份的上海電商代運營公司百秋網絡，也正是Maje和Sandro淘寶店鋪的運營者。除此以外，百秋也在中國經營Fossil、Elle、Kipling、Pandora等國際時尚品牌，依靠收取傭金盈利。百秋和歌力思的聯姻顯示出了更大的互聯網野心，它的更大意義也體現在財務上。百秋CEO劉志成對界面坦言：“我們的目標是占掉歌力思集團財報的80%。”藍地回應道：“這很有可能。甚至如果政策允許，我們也非常鼓勵百秋去獨立上市。”
不過，即使單價600美元(約合4098元人民幣)左右的IRO似乎正處在當下最火的中端市場之中，收購在中國內地沒有經過試水的海外品牌還是存在著風險。藍地說，他有擔心過，但最終還是決定賭一把。
給出信心的一是IRO在香港和韓國的業績不錯，這說明品牌在亞洲女性之中的適應性較強;此外，有人也已經走出了一條路來，那就是收購了IRO的競品——Maje和Sandro的如意集團。
Maje和Sandro的母公司是法國時尚集團SMCP，據悉，它和如意的談判持續了半年多，還曾因為價格分歧而擱置。不過堅持收購的結局已經擺在眼前，得益於法國需求回暖和中國銷售額的暴漲，SMCP今年上半年的銷售額同比增長了19.2%。
在國際並購市場上積攢經驗值
進行了一系列收購和整合之後的歌力思和如意集團都開始和“傳統”兩個字劃清界限。藍地說：“我們要和紡織服裝行業區分開，而變成時尚行業中的一員。現在的紡織服裝行業，提升的空間無非是優化供應鏈、渠道，但時尚卻不是這樣的，時尚有品牌和品牌之間的火花。”
多品牌之間的化學反應，讓投資者一眼看不到底，便可以增加上市公司的估值和排名，這也是收購的最直觀好處。國際品牌眼下正產生數不清的聯乘系列，而這也正是歌力思的設想。在此之前，它需要足夠數量的品牌作為支撐，藍地向界面透露，公司的目標是在未來5年裏大概收購10個品牌左右，以覆蓋更多的品類和更廣闊的人群。
它的新目標是成為“有國際影響力的高端時裝集團”。這個目標目前在國內還沒有太好的參照物，但在法國，Louis Vuitton的母公司LVMH集團和Gucci的母公司開雲集團就是最典型的例子。不過從它們的成長之路中，我們也看到了資本的殘酷。
誕生在1987年的LVMH集團，是當時還是個箱包品牌的Louis Vuitton和酒業公司酩悅軒尼詩的合並之作。那時候的Louis Vuitton已經意識到，奢侈品的高冷決定了它盈利的緩慢和有限，當年，Louis Vuitton的營收是2.9億美元，為軒尼詩同年營收的五分之一。
為了爭奪股權，Louis Vuitton家族的女婿Henry Racamier邀請了伯納德阿諾特(Bernard Amault)作為幫手。但極會運作股票的Amault對奢侈品可沒什么特殊情感，他趁著兩虎相鬥股價低迷的時期低價買入了Louis Vuitton股票，並利用啤酒公司健力士增持，最終把集團收入囊中，反客為主。這位總裁在隨後的20年裏收購了60多筆生意，他把手裏的時尚品牌顛來倒去，有人說他摧毀了奢侈的價值，還有人說他是法國的“特朗普”。
但沒人可以否認，阿諾特把曾經的小作坊發展成了擁有Dior、寶格麗等50多個奢侈品品牌的帝國，是商業上的巨大成功。他也最會在別人低迷時出手買個好價。轉眼看2014年如意收購脆弱的日本服飾品牌Renown的案例，也許對於中國品牌來說，這些經驗才是更長遠的潛在收獲。
歌力思在收購IRO時就學會了玩迂回遊戲。5月，歌力思和中國複星集團旗下的複星長歌、複星惟實成立了投資平台前海上林，出資分別占65%、25%和10%。由於複星擁有更成熟的海外並購經驗，歌力思隨後便轉讓了16%的股權給複星，讓其先收購了IRO，最後再通過買回股份的方式取回IRO的控制權。
“IRO在談判時處於多個品牌競爭的情況(其中就包括LVMH集團旗下的L Capital)，而複星在技巧上比較專業，間接收購是把標的最快控制在自己手裏的方式。”藍地解釋這么做的原因。
“資本運作經驗對於任何一家上市公司都非常重要，可以有效提升企業的競爭力和持續發展能力。越來越多中國服裝企業聯合類似複星一樣的專業投資機構進行海外收購，專業投資機構的資本運作能力和海外並購經驗正是多數傳統產業公司所需要的。”郭廣昌對界面說，“這說明中國資本有走出去的需求，海外成熟市場存在價值窪地，正是中國資本進行海外收購的好時機。”
不過，和LVMH的差距也赤裸裸地擺在眼前。中國商人們似乎都沒有選擇先培育出自己的“Louis Vuitton”就開始了擴張，有時候，成功上市和股價漲停並不能作為品牌價值的衡量標准，資本之路也許強勢而快捷，但它也危險而脆弱。
就像擬用57億人民幣從衣戀手中接棒Teenie Weenie的維格娜絲，自己的品牌價值卻只有45億元人民幣，上市後的淨利潤也在下滑。此前據路透社報道，這筆收購對於維格娜絲來說是一筆巨額投資，因為Teenie Weenie的出售時機抬高了品牌價值，其前母公司衣戀集團副總裁Lee Gyu-jin就說：“韓國時尚公司擁抱流行的速度很快。”而如今中國市場對韓國商品的需求依然很大，不過衣戀自己卻有急於甩鍋之嫌，它出售的資產包括Teenie Weenie品牌和產品線、有形資產、無形資產等七大打包內容。
而中國公司收購後對品牌的管理也令人擔心。藍地說：“戰略布局有沒有想明白是最重要的，如果布局不夠好出現了雷同，集團內部的品牌很可能會互相掐架。國內集團現在更多是在共享資源，但往往會忘記設置一個防火牆。比如共享設計資源，結果兩家的東西就越來越像。因此保證品牌的獨立運營是必要的。”
同時它們也要耐心熬過消費者的心理適應期。北京姑娘吳泳兒就說：“當得知Maje和Sandro變成了中國品牌後，好像購買欲求忽然就沒那么強了。不過，未來還是要看產品本身到底好不好。”