樂視董事長賈躍亭

　　在宣布完對美國電視機廠商VIZIO 20億美元的全資收購后，美國時間7月26日下午兩時許，樂視董事長賈躍亭接受了眾多中國媒體的采訪，這是賈躍亭近年來少有的對媒體最開放的一次訪問。以下是訪談的主要部分。

　　關于這次收購VIZIO?

　　Q：9月底有一個樂視全線戰略的發布，那么未來樂視超級電視與VIZIO的關系？VIZIO的新CEO會是誰？

　　賈：未來電視會采取雙品牌策略，兩個品牌之間會有比較明顯的區隔，根據用戶群、產品特征與定義的差異，進行雙品牌運作。但是底層的運作為一樣，包括云平臺、內容、UI等。VIZIO也會進入中國甚至全球市場。VIZIO創始人William（王蔚）會到大數據公司，即樂視與他的合資公司作董事長。

　　Q：樂視對三星電視的想法？有沒有信心做到全球第一名？

　　賈：的確，三星在傳統智能電視時代是全球霸主，三星電視在全球能賣4000-5000萬臺，LG則是2000-2500萬，我們今年雙品牌是1400-1500萬臺，明年則過2000萬臺，如果再加上TCL銷量，總共會是3000萬臺的規模。如果我們的判斷是對的，下一個時代應該是互聯網生態時代，而不僅僅是硬件+軟件時代。那么除非三星能實現自我革命，實現互聯網化，否則也會被……我們希望未來通過兩到三年，實現產業的重塑。

　　Q：三年前樂視跟VIZIO提出的條件是？

　　賈：當年條件跟現在沒有太大的差別。第一年談得比較緊密，第二年比較松散，第三年，半年前我們又啟動了談判。之前VIZIO只是好奇我們為什么有買它的想法，這次才有了賣的想法。經過不斷交流，對樂視的觀察，他們認為可能我們的模式是正確的，同時也認為硬件企業轉生態企業的門檻是非常之高的，希望在未來競爭中，能用一個高維模式與去跟當前的競爭對手競爭。

　　樂視在內容戰略上不會采取傳統的內容采購策略

　　Q：樂視在“內容”上如何與全球企業競爭？

　　賈：美國內容的成本的確是太高了，這也是很多人質疑樂視進入美國成功性的重要原因。很多人認為中國企業在內容采購層面決無成功可能。

　　我們會采取全新的內容戰略。兩三個月后會公布，今天就不細講了。可以肯定的是：一是創新，二是用開放式來做，而不是傳統的內容采購。其次，我們在內容的自制上，希望整合全球內容資源來實現自制，會整合中國、印度、韓國這些內容創造力的頂級資源來推動我們的自制戰略。比如張藝謀的《長城》，投資在1.5億到2億美金，這是整合全球資源來做，這是一部真正的中美合拍巨制，會在今年的賀歲檔正式上映。它是第一部在中國大陸率先發行（比美國領先一到兩個月）的中美合拍大片。

　　樂視網更多的是承擔中國的市場，因為全球化會面臨很多不確定性，因為樂視網是上市公司關系，所以不太合適承擔海外的角色，不過資源整合是徹底打通的。

　　全球化想法?

　　Q：樂視全球化戰略到底是怎么部署？

　　賈：全球經濟增長乏力，其中一個重要原因是創新乏力。中國企業在全球化征途中，C端取得成功的可以說是鳳毛麟角，因為一是技術落后，二是在商業模式上處于低維層次。不過下一個時代，我們認為推動全球經濟增長最大的點是“生態創新”，或者說“多維度多層次的創新”，而不是單點創新。那么一是如果能用互聯網手段去變革傳統產業，二是如果能把看似很多不相關的產業打破邊界，可以爆發出很大潛能。中國企業在這兩方面都有得天獨厚的優勢，互聯網應用發達，且產業壁壘不如美國等發達國家強大。這是樂視敢于在資源那么緊張的情況下，全力以赴做全球化的基本原因之一。

　　這次跟VIZIO合作，就是希望用我們的模式去跟傳統家電碰撞產生創新。這也是我們全球化重要的方式方法。

　　樂視在全球化路徑上的想法：第一，希望把生態化模式能夠比較完整地復制到人口比較多的國家。第二，通過兼并收購把我們的資源注入合作伙伴，從而獲取更多的用戶數量、特別是高價值用戶數量。

　　中國國際化不好做，首先源于商業模式的低維，其次文化上的低維。我們的做法是，業務上，首先，讓底層的“云”走出去。用戶更多感受到的是體驗的好壞，所以業務上首先做的是樂視云的全球化部署，我們現在在全球已做了超過1000個部署，也在加緊做樂Mall的部署。頂層就是智能終端。我認為國家地區文化在智能終端上表現得并不突出，各個國家用戶對此更多關心是性能、價格。我們通過底層與頂層這兩端的驅動，來做業務的國際化。

　　樂視國際化的風險，首當其沖就是資金風險，關于這一點，媒體天天負面消息，在此不多說了。其實樂視從來不是靠資金驅動的公司。過去十年中，樂視的資金情況一直非常緊張，倒逼出我們對資金高效利用的企業文化。其次，是組織風險，如此復雜的戰略形態與業務形態要取得大的成功，靠的是組織的執行力。這幾年我們也做了組織創新的突破，我們叫生態組織，樂視組織成員的構成也跟全球大規模企業有很多差異，我們人才的種類超過任何一家大公司。樂視造車團隊是全球最獨特的團隊，跟傳統汽車團隊有本質差異。在我們的人工智能、IT、互聯網與云的部分，跟傳統車廠有非常突出的差異。

　　真正的生態型組織再加生態型的激勵機制，有可能為樂視全球化打好基礎。但對我們的挑戰還是怎么把生態型組織拓展到全球，因為在海外還是有文化壁壘。不過通過這幾年的全球化布局，我們認為已經找到一定的破解辦法。比如樂視汽車誕生之日起，我們就是一家全球性公司，直接誕生在硅谷。只有用生態性組織整合全球資源，才能變成全球的生態性組織。

　　很多中國企業也做海外收購，但我們的并購是“用未來收購現在的企業”，“用未來收購未來的企業”。這是我們跟別人并購在理念上的差異化。很多企業并購只是在做加法，而我們希望用并購去變革它。

　　Q：樂視手機美國上市日期？樂視全球（LeEco Global）的融資時間表？

　　賈：9月我們會“全生態”地登陸美國，當然會分階段實施，先是平臺與終端層做突破。我們能確保的是跟蘋果與三星都不一樣。（沒有直接回答樂視手機美國上市日期問題）樂視全球不著急上市與融資，其實LeEco Global成立好多年了，但主要靠我的錢，今年銷售額大概會到五六百億人民幣，有可能會在合適時間啟動融資。

　　中國企業怎么樣擁有偉大的價值并且獲得全球認同，的確是中國企業全球化的挑戰。我們的價值觀是用戶價值第一，產業與社會價值第二，第三才是企業價值。對利潤的追求，從來不是我們的第一目標。我們的目標是希望擁有更多的高價值用戶，所謂的高價值用戶是生態型用戶，24小時產生關系。

　　問：樂視未來如何與酷派在產品與渠道方面形成區隔與協同？樂視最近正在加緊推動海外渠道，有什么進展？除了硬件銷售目標，在軟件與服務方面的目標？?

　　賈：酷派與樂視未來是雙品牌戰略，我們已公告樂視會成為酷派最大股東，正在等待審查與審批。首先會讓酷派融入到樂視生態。手機渠道方面，線上線下會融合，但會有職能與價值的區隔。我們也在探索中。未來無論酷派還是VIZIO，我們的打法都是比較一致的，在銷售層面，會發揮O2O的競爭優勢，在其他資源整合方面，不管專利、研發還是供應鏈資源方面，我們都會實現協同。

　　在海外渠道建設方面，我們也會把樂mall、樂par帶出去，但實施難度更高。

　　怎么讓樂視團隊應對快速擴張要求

　　問：為了應對全球化，樂視對財務負責人與HR的要求是怎么樣？

　　賈：在組織創新上，我們做了大量探索工作，也走了一些彎路。我們不是一家以管理見長的公司，跟我個人能力有關，我個人的興趣更多是：戰略、組織、產品。我真正在管理上的能力是有缺失的，但管理很強的公司可能就會扼制創新力。跟許多國內大公司相比，我們在管理水平上還處于“小學生”的水平。怎么樣在管理不完備情況下實現快速擴張，這就對財務與HR提出很高要求。我們簡單的辦法，就是跟我們的激勵密切相關。

　　如何調動團隊成員積極性，讓他們擁有一個統一的思維，化繁為簡，兩件事：一是夢想、使命、愿景，要求加入樂視的人不是為錢加入的，只有使命感才能扛住巨大壓力。樂視壓力是巨大的，資金、業務拓展、競爭的壓力……樂視的人也在不斷流失，但中高層是非常穩定的，到合伙人級別，我們的能力與穩定性要高于任何一家中國公司。二是激勵機制。樂視跨了很多產業，有平臺性的，有垂直性部門，還有職能性部門，怎么樣讓大家用同一個語言、同一種思維，利益一致性很重要。樂視解決的一個問題就是，大鍋飯與獨立奔跑的問題。對全球大公司來說，有兩種激勵，一是大鍋飯，二是自行激勵，各部門與團隊老死不相往來。50%以上的樂視人都同時持有兩種股權，一個是樂視全生態的股權，二是垂直業務的股權，這兩種甚至多種股權激勵的融合，很好地解決了整體與團隊問題。

　　每個新項目，樂視都不會很早的融資，一開始都是我的錢投入進去，過早融資會導致權力喪失，戰略都定不了。一般來說，做到一定階段，我會拿出30-50%的股權送給團隊成員，然后再拿出60-70%送，而不是一開始就送。這樣大家對股權的認知會更高。

　　哪個生態價值觀與大生態價值觀比較貼近？應該說最新的生態更貼近。老員工要么對生態高度理解，要么跟不上，覺得自己曾經最重要，現在怎么成了幾分之一了。后者的學習能力顯然是跟不上的。

　　問：你現在最大的焦慮是什么？你每天的工作怎么安排？

　　賈：資源不足，速度不夠快，包括整個組織建設的速度 ，資源獲取的速度與戰略的需求還是有差異。所以我們希望能更多增加投入度與工作時間來解決這個問題。我們每周工作六天，幾天前就開始這樣。全球化時更沒有時間概念，早起晚睡。樂視全球化團隊每天工作時間至少十五六個小時，至少六天，即使如此，還遠遠滿足不了戰略的需求。這需要提升我們的管理能力，增加人才，以分解戰略部署。

　　Q：樂視對進入產業的選擇？?

　　賈：強相關、強化反是第一大原則。第二，一個企業的組織能力與邊界是有天花板的。現階段，樂視的組織能力如果能讓現有的七個生態產生“化學反應”已很不容易了。所以接下來我們會很審慎地選擇新領域，人工智能是一個。但人工智能不會當做獨立產業來做，而是會貫穿到樂視所有的生態中，所以我們在硅谷成立了人工智能與無人駕駛研究院。未來三年如何讓七個產業“深度化反”、“縱向延伸”，以及全球化，是樂視最主要的工作。希望能每個板塊都做到行業前三，是“強強化反”而不是“強弱化反”。但在節奏上也會有不同判斷，比如互聯網金融現在還在籌備期，已經籌備兩年多了。

　　Q：想請你對七個生態打個分。現在股價低下來了，對股價的看法？對罵樂視的人，最想講的一句話是？

　　賈：汽車生態肯定是排第一的，無論是從它使命的角度、意義的重大性、這兩三年實際的進展來講，它值得我們為之付出一切的。由于造車，我們得以有機會站在全球最前沿。其他各有優劣勢，處在不同發展階段。希望大家多關注汽車。

　　股價對樂視很重要，但我本人很少關心。應該從另一個層面來考慮，股價到底是由什么決定的？股價是由未來價值決定的，所以不要關心股價的短期波動。

　　我希望樂視一直被罵下去，這證明我們的創造力與顛覆性才存在。99%的人不看好的，才可能顛覆。如果我們進入一個行業，大部份人都鼓掌叫好——特別是在行業的早期，這說明你還是常規思維。

　　樂視的確每天都站在懸崖邊上，但的確是這種危機，才意味著我們足夠前瞻的，只有前瞻，才能倒逼大家。如果我一直做樂視CEO，估計這會是樂視的常態。一旦CEO過得舒服，說明這公司的創造力開始枯竭了，所以樂視就是家苦逼的公司，來樂視就得接受這種苦逼的生活。

　　Q：手機生態什么時候能到今天電視的程度？什么時候電視生態才能掙錢？

　　賈：手機什么時候？說實話這不好判斷，我們只是堅定認為，無論是手機、電視還是VR，它們都是智能終端，生態模式是適合這類消費電子終端。視頻在樂視生態中的占比，是逐步降低的。我們的電商平臺與大數據平臺，在快速成長中。

　　電視什么時候盈利？第一個層面，是放在子公司里去考量還是全生態里考量？電視收入從一開始就是多維度多單元的，而不是單一的。

　　問：但盈利不應該成為生態革命的成功標志嗎？

　　其次，樂視從來不是把盈利作為價值導向的公司。這個回答可能讓我們股東有些失望。但我認為企業真正的價值是給人類、社會、用戶帶來的價值，只要企業能夠創造強勁的現金流，同時又能把資源投入到未來中，這樣的企業生命力才能更長，我認為未來企業的核心價值點不是利潤。這是不同的價值觀。利潤是可以調出來的。現在99%的人的價值觀還是利潤導向的。蘋果最賺錢，但蘋果從來是追隨性的，真正給社會帶來的價值與貢獻有多大？這一點它不如谷歌。這兩種價值觀也沒有什么對與錯。但樂視的價值觀是不變的，絕不以盈利為主要目標。

　　Q：樂視當年從一個做版權分銷的二流視頻網站，成為今天戰略布局出色的公司，“神來之筆”是怎么發生的？你的戰略核心思考點是什么？對另一個戰略能力出色的華為創始人任正非，你認為他有什么值得學習的嗎？

　　賈：第一個問題很好，但對樂視的理解不很準確，我們最早期不是版權分銷網站，是一個會員付費網站。樂視定戰略之初，買版權不是為了賣，不是是為了分銷，其實當時我們并沒有預判到網絡視頻會是一個盜版泛濫的市場，最終版權會變得珍貴。

　　最早我們的公司做通訊網絡視頻開發的，做流媒體軟件，為此我們還專門包銷了LG的三款手機（因為我們做了軟件后，沒有硬件公司可以支撐這軟件，當時沒人相信，沒人相信只有我們自己做。我們跟LG說，“你不相信，我們包銷你的手機”，所以包銷了它最高端的三款手機）；另外，由于3G牌照沒發，所以我們只能把軟件應用于PC互聯網上。當時我們的判斷是互聯網的付費發行會取代光盤的發行。所以后來采購版權，到互聯網上來賣內容。所以可以說，樂視一開始就是軟硬結合再加內容的公司，后來我們為什么從內容的付費發行進入到自制到進入硬件領域再到云平臺？這還是和我們自身發展的過程有關。我們做了非常多超前的探索，因為超前，這就倒逼我們做了硬件，倒逼我們開始做內容，這就有了硬件與內容的基因。所以13年前樂視的業務架構，已開始了我們今天的雛形。

　　只有足夠前瞻的戰略才能倒逼自己走一條與眾不同的道路，我們從來是用未來定義未來。但也是這樣，給我本人與團隊都帶來巨大壓力。

　　任正非是中國歷史上最偉大的企業家之一，華為也是最好時期，從一個2B企業轉向2C企業，這是很難的突破，但華為做到了。管理是華為最強勁的競爭力之一了，很多華為人也來樂視（其實都不是我們主動挖的。有華為高管偶遇到我，說這個問題，說都是我有預謀的。我說你們應該從自身層面去考慮，為什么留不住人，而且在華為最好時期出現這種情況？），華為值得學習的還有它的全球化意識與能力。