索尼最新發布的2014財年財報顯示，集團銷售額為82159億日元(約684.66億美元)，相比上一財年增長5.8%，但是移動通訊業務卻虧損嚴重。圖為一位顧客在日本東京街頭的索尼電器店體驗可穿戴設備。
不久前，富士通等日本手機制造商決定，將於2017年以後停止生產安裝了常用基本軟件(OS)的傳統手機。今後，所有手機都將采用美國穀歌公司開發的安卓系統。由於智能手機的廣泛普及，僅在日本可以使用的傳統型手機研發已經成為各大手機生產商的負擔。
日本媒體將此舉解讀為日本手機開發模式的“集體謝幕”。手機也成了日本制造業創新能力下降的一個縮影。
1999年，日本電信公司在全球率先推出移動互聯網服務i-mode。日本一度在移動互聯網發展的一些主要指標上領先世界5—8年。然而，短短不到10年，日本便在智能手機的時代敗下陣來。日本品牌的手機不僅被踢出了全球暢銷榜的前三，就連智能手機的普及也落於人後。日本總務省發布的《信息通信白皮書》顯示，截至2014年3月，日本的智能手機擁有率僅為53.5%，大大低於韓國的90%。
日本一橋大學副教授鷲田祐一在《創新的誤解》一書中寫道，上世紀80年代後期以來，日本制造業在集成電路、軟件、互聯網和移動網絡的國際標准競爭中“四連敗”。
悶頭創新與市場脫節
上世紀80年代後，出於降低成本的需要，日本企業紛紛將生產基地遷往海外，設計和研發中心仍留在日本，造成技術開發與市場開拓脫節。鷲田祐一將其稱為“用戶不在現場的創新”。
學術界常用“加拉帕戈斯綜合征”來評價日本的創新失敗。加拉帕戈斯是太平洋上的一個群島，那裏的物種獨自完成進化，抗擊外來物種侵襲的能力低下。創新的“孤島”現象部分來自於備受推崇的“匠人傳統”。匠人精神講究的是精益求精、自我超越，但一不小心就會悶頭幹活、固步自封。
日本企業擅長“改良式”創新，執著於對功能的細化，缺乏“革命性”的創新。日本家電制作精良，功能過剩，價格昂貴。比如日本品牌的微波爐一般會設計幾十個烹調程序，但大多數消費者一年到頭可能就用到4個按鍵。加之日本本身是個人口過億的發達市場，消費者偏好國產品牌，即使價格稍高也能接受。日本企業只要能滿足國內市場需要，一般也能過得不錯。許多日企只把海外視作廉價生產基地，並沒有充分研究當地的市場需求。遇到新興市場消費者“功能一般，價格減半”的要求，日本品牌的競爭力就大打折扣。
其實，直至今日，日本仍是智能手機產業鏈的隱形冠軍。蘋果、三星等各大手機品牌的顯示屏、攝像頭等核心零部件仍依賴日本企業提供。由於缺乏對用戶需要的把握，日本最終沒能將技術上的優勢轉化成受人歡迎的終端產品。
鷲田祐一認為，網絡時代的創新已經由技術開發主導轉向用戶需求主導。企業不能過於自信“有好的技術就會贏得市場。”
“大企業病”致行動遲緩
今年3月，三洋電機將其在日本國內最後的子公司出售給一家投資基金公司，曾經的家電巨頭黯然退出曆史舞台。
三洋電機敗在等級分明、效率低下的日本“大企業病”。在大公司裏，每個部門看似都在勤勤懇懇地工作，但管理環節多，部門之間溝通少，最後變成誰都不負責任。而信息經過漫長的流程到達最高決策者手中時，往往已經失真。
森田純是海爾亞洲國際公司宣傳部部長。海爾於2012年收購了長期虧損的三洋電機白色家電業務。在剛剛過去的2014財年度，海爾亞洲實現了首次盈利。森田純告訴本報記者，三洋電機白色家電部門曾經擁有3萬名員工。一個設計創意從提出到決定，要經過十幾道程序。“再好的想法這么一圈走下來，棱角都被磨平了。”而在海爾亞洲研發部門，部門隔閡被打破，開發流程被縮短，任何創意靈感都可以隨時溝通、碰撞，快速轉化成商品。
海爾亞洲代表董事兼首席執行官伊藤嘉明說，日本大公司就像身形巨大的恐龍，面對市場變化反應遲鈍，行動緩慢。在海爾亞洲他倡導的企業文化是，“做得好還要做得快。”
論資排輩不願冒風險
前不久，54歲的安永龜夫接任三井物產社長一職，日本媒體驚呼“終於出來個年輕人”。本報記者參加過多次中日企業家交流活動，發現一個有趣的現象：在相同級別的職位上，中方人員的平均年齡往往要比日方年輕10歲以上。
“如果按日本公司的論資排輩，我可能要等到65歲才能當上社長。” 伊藤嘉明希望日本企業在人員選拔上能夠更加重視能力而不是資曆。
上世紀六七十年代，日本曾湧現出松下幸之助等一批傑出的企業家。時至今日，日本企業家作為一個群體在國際上的影響力大不如前。目前最出名的日本企業家孫正義還是韓裔，並且被認為是日本商界的“異類”。
調查顯示，日本年輕人出國留學、創業的願望遠低於其它國家的同齡人。在經濟高速發展期，日本企業為了留住熟練工人普遍實行了終身雇傭制。在“年功序列制”下，工齡越長，工資越高。年輕人更願意在大公司裏安穩度日，不願冒風險創業。
鷲田祐一認為，科學的問題歸根結底是人的問題。培養具有創新精神和有能力的年輕人，不能著眼於在國際雜志上發表多少論文，而是要通過市場讓技術和人建立起對話。(記者 田泓)